خودکارآمدی حرفه ای به عنوان باور فرد، به توانایی‌های خود برای انجام موفقیت آمیز کارها و وظایف اشاره می‌کند. داشتن احساس خودکارآمدی تعیین می‌کند که آیا افراد برای انجام دادن کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر (باندورا، ۱۹۷۷، ۲۰۰۰ ). همچنین خودکارآمدی حرفه­ای با کاربرد مفهوم خودکارآمدی در رفتارهای مرتبط با حرفه توسعه یافته است. (هاچ و بتز، ۱۹۸۱ ) و به عنوان قضاوت افراد ‌در مورد کارآمدی شان در ارتباط با طیفی از رفتارهای لازم در جهت انتخاب و سازگاری حرفه ای تعریف می شود. (لنت و هاچ، ۱۹۸۷) شدت و اطمینان افراد ‌در مورد کارآمدی خود، بر اینکه آیا آنان برای اداره کردن موقعیت های خاص تلاش خواهند کرد، اثر می‌گذارد. وقتی افراد خود را واجد شایستگی اداره کردن موقعیت هایی بدانند که ممکن است برای آن ها تهدید کننده باشد، درگیر فعالیت می‌شوند و با اطمینان رفتار می‌کنند (نسیمی، ۱۳۹۰).

وقتی افراد توانمند می‌شوند احساس خود اثر بخشی می‌کنند یا احساس می‌کنند که قابلیت و تبحر لازم برای انجام موفقیت آمیز کاری را دارند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می‌کنند که می‌توانند کار را با کفایت انجام دهند. آنان احساس برتری شخصی کرده و معتقدند می‌توانند برای رویارویی با چالش های تازه بیاموزند و رشد یابند. برای اینکه افراد احساس توانمندی کنند، نه تنها باید احساس کنند که آنچه انجام می‌دهند اثری به دنبال دارد، بلکه باید احساس کنند که خود می‌توانند آن اثر را به وجود آورند ( واعظی و سبزیکاران، ۱۳۸۹).

۵-۱-۴- بررسی رابطه بین ساختار سازمانی با احساس خودکارآمدی حرفه­ای اعضای هیئت علمی دانشگاه یاسوج

نتیجه به دست آمده نشان داد که در دانشگاه یاسوج، ساختار تواناساز، دارای رابطه مثبت معنی­داری با احساس خودکارآمدی حرفه­ای اعضای هیئت علمی می‌باشد. این نتیجه با پژوهش رودآذر (۲۰۰۹) و تایلوس (۲۰۰۹) هم سو و با مطالعات دفت (۱۹۹۵) و آدلر و بورایز (۱۹۹۶) و هوی و میسکل (۲۰۰۸) هم راستا می‌باشد. در تأیید این نتیجه می توان گفت در ساختار سازمانی تواناساز به دلیل عدم تأکید بر قوانین ضعیف، مشارکت، نوآوری و ایجاد جوی از بی اعتمادی بین ذینفعان، علاوه بر اینکه بقا و داوم سیستم را تضمین می‌کند به دلیل بی توجهی به خواسته های آن ها افزایش میزان رضایت مندی مخاطبان آموزشی را در پی خواهد داشت (گاریزسایمسک، ۲۰۰۵).

علاوه بر این، در این مرحله از تحلیل این یافته به دست آمده که ساختار سازمانی بازدارنده با میزان خودکارآمدی اعضای هیئت علمی دارای رابطه منفی معناداری می‌باشد. این یافته با نتیجه تحقیقات هوی و همکاران(۱۹۸۳و۱۹۹۶)، هوی و سوئیتلند (۲۰۰۱)، هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) و دفت (۱۹۹۵) همسو می‌باشد. در این خصوص هوی و همکاران (۱۹۹۶)، اذعان نمودند، در ساختار سازمانی بازدارنده به دلیل تأکید بر کنترل متمرکز امور، اجرای دقیق استانداردها و همچنین عدم توجه به انتظارات ذینفعان، و تامین خواسته های آنان نخواهد شد. صابونچی و همکاران (۱۳۸۸) نیز، در پژوهش خود بیان کردند در ساختار مکانیکی به دلیل وجود اصول ثابت، محیطی ایستا، قوانین و مقررات خشک و غیرقابل تغییر، اثراتی منفی بر عملکرد ذی ربطان اعمال خواهد شد که در نهایت موجب کاهش کارآمدی، انگیزه، از خود بیگانگی و مقاومت افراد در برابر تغییر می­ شود. مدیران باید در ترغیب زیردستان و طراحی ساختارهای تسهیل گر فرایند گردانید خودکار کارآمدی حرفه­ای آن ها را فراهم نمایند و بر انطباق و همنوایی تأکید داشته به حل مسائل به صورت مشارکتی توجه کنند (هوی و سوئیتلند ۲۰۰۱). در شرایط متغیر، متحول و پیچیده کنونی، دانشگاه­ها به منظور به انجام رساندن وظایف خطیر پویایی و پیشرفت خود و همچنین موفقیت در برابر سایر رقبا، بایستی بستر لازم جهت تحقق این امور را فراهم آورد. تحقق این امر مستلزم تغییر و توسعه قوانین و مقررات سخت و غیرقابل تغییر و به طورکلی نوع ساختار سازمانی موجود در دانشگاه ‌می‌باشد (محترم، ۱۳۹۰).

۵-۱- ۵- بررسی رابطه بین ساختارسازمانی با عدالت سازمانی دانشگاه یاسوج

این یافته نشان داد ساختار سازمانی بازدارنده، دارای رابطه منفی معنی­داری با عدالت سازمانی می‌باشد. در تأیید این یافته می توان گفت بر اساس نظر هوی، بلازوسکی و نیولند (۱۹۸۳)، در ساختار سازمانی بازدارنده به­ دلیل تأکید بر کنترل متمرکز امور، اجرای دقیق استانداردها و عدم توجه به انتظارات و خواسته‌های فراگیران، به دلیل مهم ­بودن اهداف دانشگاه، ممکن است به تحقق عدالت سازمانی نیز توجهی نشود. همه افراد سازمان باید باور داشته باشند که عدالت یکی از اصلی ترین و محوری ترین شاخص‌های ارزیابی و قضاوت درباره رفتار در سازمان است.

در واقع یکی از موانع اصلی تحقق عدالت در سازمان ها، عدالت محور نبودن اهداف آن ها‌ است؛ به ویژه توجه به اینکه در بوروکراسی های ماشینی، بیشترین وجه همت و انرژی سازمان‌ها، به تحقق اهداف معطوف می شود. ‌بنابرین‏، اگر طریق تحقق اهداف، به صورتی غیر عادلانه ترسیم شود ، ناگزیر بیشترین وجوه همت و تلاش‌های سازمانی، معطوف به بی عدالتی خواهند بود. در واقع حتی اگر اهداف عادلانه نیز با بی عدالتی کسب شوند، رفتارهایی در سازمان شایع و جاری می‌شوند که مستمراً عدالت را تخطئه می‌کنند. بدین ترتیب اهداف، استراتژیها، خط مشی ها و برنامه ها ضمن اثرگذاری بر فراگرد و روند طراحی ساختار سازمان، به رفتارهای آن نیز سمت و سو می‌دهند .

همچنین مشخص شد ساختار تواناساز دارای رابطه معنی دار مثبتی با عدالت سازمانی می‌باشد. در این خصوص باید گفت هرچه تنوع افراد و ‌گروه‌های قدرتمند مؤثر بر بافت سازمان بیشتر باشد، احتمالاً از سطح رفتارهای استبدادی کاسته شده، بر احتمال توسعه عدالت افزوده می شود. ساخت قدرت هم به طور غیرمستقیم از طریق تأثیر بر ساختار و هم به طور مستقیم از طریق تأثیر بر مراودات اجتماعی افراد و گروه ها بر روند تحقق عدالت سازمانی تأثیر دارد. از طرفی وجود عدالت سازمانی نیز ساختار سازمانی را متأثر می‌سازد که در چرخه ای از علیت فزاینده، این دو مفهوم به نوعی همزاد یکدیگر تلقی می‌گردند. اهمیت این تعاملات از آن جهت است که در شکل دهی و جهت دهی مناطق فعالیت در سازمان و در نتیجه، شکل گیری روند کلیه فعالیت ها و اثر بخشی سازمان دارای نقش بسزایی می‌باشد (ترک زاده، ۱۳۸۸).

در این راستا لازم است مسئولان از طریق نوع ساختار سازمانی با توجه به عدالت سازمانی و ابعاد آن و از بین بردن شبکه های اجتماعی کارکرد موجود، توسعه جوی از اعتماد و اطمینان در بین اساتید و اصلاح و بهبودسازی هنجارهای مختلف موجود در دانشگاه، زمینه تغییر و توسعه آن را به سمت خودکارآمدی حرفه ای اساتید به عنوان محور اصلی و مولد در تولید علم را فراهم آورد.

۵-۱-۶- رابطه بین انواع ساختار سازمانی با احساس خودکارآمدی حرفه­ای اعضای هیئت علمی