۲-۴- تعریف موانع موجود مدیریت استراتژی منابع انسانی:

سازمان‌ها بایستی موانعی که در اجرای برنامه‌ریزی منابع انسانی وجود دارد را شناسایی و در رفع بــه موقع آن اقدام کنند. عمده ترین موانع موجود در برنامه‌ریزی منابع انسانی عبارتند از:

بدبینی نسبت به برنامه‌ریزی و پیش‌بینی در موارد خاص؛مقاومت واحدهای عملیاتی در مقابل دخالتهای واحدهای مرکزی؛عدم ارتباط بین فعالیت‌های مختلف در فرایند برنامه‌ریزی، بخصوص بین برنامه‌ریزی تجاری، مالی و پرسنلی؛تضاد و تعارض در مجموعه منابع انسانی که توسط واحـــدهای مالی و پرسنلی به وجود می‌آید؛ ایجاد استراتژی به وسیله برنامه‌ریزی تجاری که رابطه ای بین بودجه ریزی مالی و برنامه‌ریزی منابع ندارد؛به علت عدم ارتباط استراتژیک بین فرایندهای برنامه‌ریزی و بودجه ریزی، نمی توان استراتژی های عملی را به هدف نزدیک تر کرد. در برنامه‌ریزی منابع انسانی برای ارزیابی احتیــــاجات آتی از فنون نامناسبی استفاده می شود ؛ برای پیش‌بینی آینده منابع انسانی از خط روند گذشته استفاده می‌گردد؛ برنامه‌ریزی منابع انسانی بعد از برنامه‌ریزی عملیاتی به وسیله مؤسسات اجرا می شود؛در برنامه‌ریزی منابع انسانی توجه کافی به جنبه‌های کیفی (توسعه مهارت‌های خاص و عملکرد بالقوه افراد) نمی شود؛برنامه‌ریزی منابع انسانی تا اندازه زیادی به عنوان یک موضوع اجرایی کوتاه مدت موردتوجه قرار می‌گیرد.

اگر واحدهای ستادی و عملیاتی شرکت با هم درگیر و نسبت به هم بدگمان باشند این مسائل و مشکلات حادتر خواهدشد، پس عامل تحریک کننده چنین درگیری و مشکلاتی، بدگمانی به برنامه‌ریزی و اعتماد نداشتن واحدها به یکدیگر است.

۲-۵-مفهوم استراتژی

کلمه استراتژی برای اولین بار از ریشه یونانی استراتژیس^[۵] به معنای “فرمانده” آمده و اولین بار در سال ۱۶۵۶ در زبان انگلیسی مورد استفاده قرار گرفته است. در متون مدیریتی معنای آن با برنامه ریزی بلندمدت جایگزین شده و به الگویی خاص از تصمیم ها و فعالیت ها برای رسیدن به اهداف استفاده شده است. حال اگر بخواهیم تعریفی از استراتژی داشته باشیم باید بگوییم که تعاریف مختلفی در این زمینه بیان شده است:

– استراتژی عبارت است از تعیین اهداف و آرمان‌های بلندمدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول ‌به این اهداف و آرمان ها(چندلر^[۶]۱۹۶۲، به نقل از اعرابی۱۳۴۱: ۵۲).

– مجموعه ای از انتخاب‌های بنیادی یا حساس است درباره نتایج یک فعالیت و ابزار انجام آن فعالیت (چایلد^[۷]۱۹۷۲، به نقل از پارساییان ۱۳۵۱ : ۹۶).

۲-۶-استراتژی و اجرای آن

بقا و موفقیت سازمان‌ها در محیط پر رمز و راز و رقابتی دنیای معاصر که تغییر و تحول، سرعت، پیچیدگی و عدم اطمینان، خاصیت اصلی آن است نیازمند انتخاب و اجرای استراتژی‌های اثربخش و بهبود مستمر عملکرد است. این مهم، از طریق طراحی و تعیین اهداف و استراتژی‌ها، برنامه‌ریزی و اجرای استراتژی‌ها و به تبع آن کنترل و ارزیابی عملکرد محقق می‌گردد. اجرای استراتژی امروزه به موضوعی مهم در مدیریت تبدیل شده است. نظرخواهی از مدیران ارشد اجرایی سازمان‌ها نشان داده است‌که بزرگترین نگرانی آن ها اجرای استراتژی است. بر خلاف تصور بسیاری از مدیران، دلیل موفقیت سازمان‌های برتر، نه داشتن یک استراتژی خوب، بلکه اجرای خوب یک استراتژی است. البته این جمله به آن معنا نیست که داشتن یک استراتژی موفق هیچ ارزشی ندارد، بلکه مقصود این است که یک استراتژی هر قدر هم که خوب تدوین شده باشد اگر اجرا نشود، با نداشتن آن استراتژی یا حتی بد بودن آن هیچ تفاوتی نخواهد کرد (زارعی متین ،۱۳۷۱ :۵۹).

موفقیت استراتژیک زمانی حاصل می شود که استراتژی صحیح به شکلی صحیح پیاده سازی شده باشد.
واقعیت آن است که تنها ۱۰ درصد از سازمان‌هایی که به اهمیت تدوین استراتژی پی‌برده اند توانسته‌اند با موفقیت، استراتژی‌های خود را اجرا نمایند. تعریف اجرای استراتژی در نظر اکثر مدیران عبارت است از:

اجرای موفقیت آمیز یک برنامه استراتژیک یا فرایند تحقق یک استراتژی گرچه این تعاریف صحیح اند اما به درستی بیان نمی کنند که چه عواملی در تحقق نتایج تجاری نقش دارند؟

اجرای استراتژی به صورت یک فرایند گام به گام:

مرحله ۱: استراتژی را روی کاغذ ترسیم کنید:یکی از بزرگترین چالش‌ها در اجرای استراتژی، فهم دقیق آن است. بدین منظور می توان استراتژی را به صورت یک تصویر در آورد که در آن عناصر مهم و نحوه ارتباط آن ها با هم نشان داده می شود. قالب‌‌هایی از قبیل نقشه استراتژی نقشه فعالیت یانقشه موفقیت می‌توانند در اجرای این مرحله به شما کمک کنند.

مرحله ۲: استراتژی را امتیاز بندی کنید: هر یک از عناصر موجود در استراتژی می بایست دارای یک امتیاز عملکرد باشند. کل امتیازات را می توان در یک داش‌بورد^[۸] یک کارت امتیاز متوازن وارد کرد. با این کار خواننده متوجه می شود که استراتژی در حال تکمیل شدن است.

مرحله ۳: گزارشی از پیشرفت استراتژی تهیه کنید: همان طور که یک بودجه هر ماهه مورد بررسی قرار می‌گیرد تا از تداوم پرداخت‌های مالی اطمینان حاصل شود، استراتژی نیز می‌بایست به طور مرتب بررسی شود تا مشخص گردد آیا نتایج مورد نظر از یک استراتژی به دست می‌آید یا نه.

مرحله ۴: تصمیم گیری کنید: اجرای یک استراتژی شبیه هدایت کشتی به سوی یک مقصد معین است. با وجود آن‌که مسیر مشخص است و از چارت‌های ناوبری استفاده می‌شود اما فرمانده‌ی کشتی می‌بایست هوشیار باشد تا با تغییر شرایط، تصمیمات درستی اتخاذ و مسیر مناسب را انتخاب نماید. با وجود گزارش‌گیری مستمر، رهبران باید تصمیمات استراتژیک بگیرند تا از انحراف استراتژی از مسیر اصلی جلوگیری کنند.

مرحله ۵ : پروژه های استراتژیک را شناسایی کنید: سازمان‌ها معمولاً در هر زمانی، در ده‌ها یا صدها پروژه اجرایی فعالیت دارند اما به ندرت پیش می‌آید که به نوع و شرایط این پروژه ها اشراف کاملی داشته باشند. اولین گام در بهبود اجرای استراتژی پروژه‌ای، سازماندهی تمامی پروژه ها و بالاخص پروژه های استراتژیک می‌باشد.

مرحله ۶: پروژه های استراتژیک را در یک راستا قرار دهید: هنگامی که پروژه‌ای را در دست می‌گیرید ابتدا باید آن را در مسیر استراتژی‌ها و اهداف سازمان قرار دهید. در این مرحله می‌بایست پروژه‌ پیشنهاد شده یا در حال انجام را با اهداف استراتژیک مقایسه کرده و مشخص کنید که آیا آن ها در یک راستا قرار دارند یا نه؟ تنها پروژه هایی باید اجرایی شوند یا اجرای آن ها ادامه یابد که تأثیر مستقیمی بر استراتژی دارند.

مرحله ۷: پروژه ها را مدیریت کنید: اگر سازمان قصد دارد یک استراتژی را به طور مؤثر اجرا نماید، می‌بایست توانایی خود در مدیریت پروژه را بهبود بخشد. برخی از پروژه ها از مدیریت ضعیف رنج می‌برند و برخی دیگر در زمان مقرر به اتمام نمی‌رسند. نظارت بر پیشرفت و عملکرد پروژه، از طریق اجرای پروژ‌ه‌ی شاخص‌های عملکردی و کارت امتیازی متوازن، به سازمان کمک‌های شایانی خواهد نمود.