در ارزیابی فرصتها به مدیران کمک نموده و گزینه های انتخابی بیشتری را در پیش روی آنها قرار می دهد. به عبارت دیگر ، برونسپاری با طرح سئوالاتی از قبیل ( در داخل تولید کنیم یا برون سپاری کنیم ؟ کدام یک اثربخش تر بوده و هزینه کمتری دارد؟ ) گستره دسترسی شرکت به توانمندیها و خبرگیهای فنی را افزایش داده و توانایی آن را برای ایجاد راه حل های موثر بالا می برد .

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

در کار با تامین کنندگان و تعامل با آنها ، اطلاعات ذی قیمتی از منابع ارزشمند فنی و انسانی قابل دسترس حاصل می شود ( شناسایی منابع و ابزار کلیدی ) .
آگاهی بیشتر در مورد صلاحیتها و وضعیت رقابتی تامین کننده در حوزه کسب و کار شرکت فراهم می شود .
برای توسعه و حفظ هر ارتباط تجاری کلیدی ، مدیران باید در نظارت فعالیتهایی همچون سطوح خدمت ، رضایت مشتری ، هزینه ها و … ماهر شوند . به بیان دیگر ، در برونسپاری علاوه بر نیاز به حفظ مهارتهای موجود ( جهت نظارت اثربخش بر تامین کنندگان ) ، مهارتهای جدیدی در زمینه مدیریت روابط و … کسب می گردد .
۱۱-۲- سطوح برونسپاری
در یک تقسیم بندی ، برونسپاری را می توان در حوزه “محصولات” و “خدمات” مورد بررسی قرار داد . در حوزه محصولات ؛ امور تدوین تکنولوژی ، ساخت قطعات ، اجزاء و زیر مجموعه ها می توانند برای تولید ، به یک تامین کننده واگذار گردند . برونسپاری می تواند در اموری مانند خدمات پشتیبانی و تدارکات ، خدمات و سرویسهای اطلاعاتی ، برنامه ریزی و کنترل پروژه ، امور حقوق کارکنان ( لیست حقوق ) ، خدمات رفاهی ( تاسیسات و … ) ، امور نیروی کار موقت ، انبارداری و مدیریت موجودی ، خدمات مسافرتی ، خدمات رضایت مشتری و … انجام شود . اما از منظری دیگر نیز می توان برونسپاری را به سطوح زیر تفکیک کرد :
فردی ( نظیر واگذاری وظایف یک حسابدار یا فرزکار )
وظیفه ای( نظیر واگذاری وظایف بخش جوشکاری یا حسابداری )
فرایند ( نظیر واگذاری کل فرایند تولید یک قطعه یا … )
در یک تقسیم بندی دیگر ، برونسپاری را می توان به دو سطح عملیاتی و استراتژیک تقسیم کرد . بطور کلی ، برونسپاری زمانی استراتژیک محسوب می گردد که با استراتژیهای بلندمدت سازمان همسو بوده و بر آن اساس تنظیم گردد یا منافع برونسپاری ، چندین سال سازمان را متاثر کند و نتایج حاصل از برونسپاری ، چه مثبت و چه منفی برای سازمان مهم تلقی شود . به عبارت بهتر ، زمانی بحث برونسپاری استراتژیک مطرح می شود که تعامل تنگاتنگ و معنادار بین برونسپاری و نگرش و چشم انداز آینده آن، صلاحیتهای بنیادی ، ساختار ، عملکرد ، و مزیتهای رقابتی در حال و آینده به شکلی جدی مورد نظر باشد .
۱۲-۲- فرایند اجرایی برونسپاری
اجرای هر تصمیمی نیاز به ساز و کار ، رویه و نظام دارد ، تا بتوان آن را به درستی پیش برد . از این رو اجرای تصمیمات برونسپاری در یک بنگاه اقتصادی ، نیاز به فرایند و سازوکار دارد . در این جا در پاسخ به این پرسش که چگونه می توان برونسپاری نمود و تصمیمات برونسپاری چگونه به مرحله اجرا در می آیند ، یک فرایند عمومی ساختار یافته و گام به گام ارائه و تشریح خواهد شد .
الگوی اجرایی برونسپاری پیشنهادی در این پژوهش ، مشتمل بر پنج گام اصلی و یک گام با عنوان اقدامات اولیه و پیش نیازی است که هم در اجرای هر یک از گامها و هم در حین انتقال از هر گام به گام بعد ملاحظات ویژه ای مورد نیاز خواهد بود ( ماکوئی ، ۱۳۸۳ )
۱-۱۲-۲- اقدامات اولیه و پیش نیازی : برای آغاز اجرای فرایند برونسپاری در هر سازمانی ، انجام مجموعه ای از اقدامات اولیه ، الزامی و اجتناب ناپذیر است . نتیجه انجام این اقدامات ، فراهم کردن بستری مناسب برای اجرای فرایند برونسپاری خواهد بود . اهم این اقدامات به ترتیب زیر قابل بحث هستند :
خواست و عزم قاطع مدیریت ارشد : مهمترین اقدامات اولیه در راستای استقرار فرایند برونسپاری در یک سازمان ، خواست و عزم قاطع مدیر ارشد سازمان یا هیات مدیره مبنی بر لزوم و ضرورت برونسپاری برخی ( یا همه ) فعالیتها و فرآیندهای سازمان و ترسیم مزایای بالقوه منتج از اجرای آن است . طبعاً هر حرکتی در سازمان که مدیر ارشد حامی و پشتیبان آن نباشد ، حرکتی عبث و منجر به شکست خواهد بود و قاعدتاً هیچ یک از مدیران میانی یا عملیاتی سازمان ، بدون جلب حمایت مدیریت ارشد سازمان ، مجاز به برونسپاری فعالیتهای حیطه نظارت خود نخواهند بود ( آریانژاد ، ۱۳۸۲ ) .
انتخاب شورای راهبری و مسوول شورا : یکی از مهمترین اقدامات لازم در زمینه فراهم آمدن بستر مناسب برای اجرای برونسپاری اثربخش ، انتخاب شورای راهبری برونسپاری است . وظایف عمده این کمیته که تشکیل آن بر عهده مدیریت ارشد سازمان است ، به صورت زیر بیان می شود ( همان منبع ) :
سیاست گذاری کلان در زمینه تعیین حدود برونسپاری و مشخص کردن نامزدهای اصلی
تعیین سیاستها ، استراتژیها و چارچوبهای کلان تصمیم سازی در مقولات ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان ، مفاد قراردادها ، شیوه های اتخاذ تصمیمات برونسپاری و سایر نکات مربوط
تعیین اعضای کمیته اجرایی برونسپاری
نظارت بر چگونگی اجرای برونسپاری و تعاملات با تامین کنندگان
هدفگذاری شفاف : یکی از اقدامات اولیه و اساسی جهت بستر سازی اجرای برونسپاری ، هدفگذاری روشن است . هدفگذاری کلان در این ارتباط ، توسط مدیریت ارشد و شفاف سازی این اهداف به صورت اهداف قابل عملیاتی شدن توسط شورای راهبری انجام می شود . این اقدام می تواند با پاسخ به سئوالات زیر محقق شود ( تیموری ، ۱۳۸۳ ) .
با اجرای برونسپاری در سازمان ، چه مسائلی از سازمان حل می شود؟
به طور روشن و معین ، برای اجرای برونسپاری در سازمان چه ضرورتها و دلایلی وجود دارد؟
برای حل مسائل مورد نظر ؛ غیر از برونسپاری ، چه گزینه های دیگری قابل بررسی است؟
نتایج مورد انتظار از اجرای برونسپاری چیست؟
موانع و محدودیتهای اجرای برونسپاری در سازمان کدام اند؟
طراحی فرایند اجرایی و تقسیم وظایف و مسئولیتها : در اینجا ، لازم است وظایف و مسئولیتهای شورای رهبری ، تیم اجرایی ، هر یک از اعضای آنها و نیز هر یک از بخشهای سازمان ( اعم از تولید ، طراحی انبار ، تضمین کیفیت ، مالی ، خرید ، برنامه ریزی و … ) در قبال فرایند برونسپاری روشن و معین گردد .
ایجاد زبان مشترک بین افراد و گروه های درگیر در فرایند : هم شورای رهبری و هم تیم اجرایی، باید تلاش خود را بر پدید آوردن زبان و برداشت مشترک از اهداف ، الزامات و چگونگی فرایند برونسپاری متمرکز کنند ؛ ضمن اینکه در مورد کارکنانی که احتمالاً ممکن است تحت تاثیر اجرای برونسپاری ، شرایط شغلی آنها تغییر کند، باید ظرافت و دقت کافی داشته باشند .
تعیین شایستگیهای محوری سازمان : هر سازمانی باید شایستگیهای محوری خود را بشناسد و از واگذاری آنها به پیمانکاران بیرونی پرهیز کند . برونسپاری را بر فعالیتهای غیر اصلی متمرکز سازد و از ظرفیت آزاد شده جهت تقویت و بسط شایستگی های محوری و کسب بهتر مزیتهای رقابتی بهره گیرد . این وظیفه نیز باید توسط شورای راهبری برونسپاری و با الهام از دیدگاه های مدیریت ارشد و نیز نظر مشاوران مدیریت استراتژیک سازمان انجام پذیرد .
تعیین حدود و استراتژیهای برونسپاری و ملاحظات استراتژیک : شورای راهبری برونسپاری باید حدود برونسپاری را شفاف و فعالیت کاندیداها را تعیین نماید یا به عبارت دیگر ، خطوط قرمز واگذاری فعالیتها را مشخص کند . ضمن اینکه لازم است در مورد جهت گیریهای استراتژیک برونسپاری در هر دسته از فعالیت کاندیداها ( اعم از منبع یابی منفرد یا چندگانه برای آنها ، منبع یابی محلی ، منطقه ای یا جهانی ، تامین سطح یا چند لایه ، نوع و مدت قراردادها ، نوع ارتباط با تامین کنندگان ، خطوط کلی ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان و موارد دیگر ) تصمیمی اتخاذ شود ( جوانروح ، ۱۳۸۲ ) .
ارزیابی ریسکها : اگر برونسپاری به درستی مورد استفاده قرار گیرد ، ابزار قدرتمندی است که می تواند کامیابی سازمان را در عرصه رقابت شدید تجاری به همراه داشته باشد ؛ اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند ، دقت و تامل کافی صورت نگیرد ، نه تنها ممکن است هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نشود ، بلکه می تواند آسیبها و خسارات جبران ناپذیری بر منافع (بلندمدت) سازمان وارد کند . بنابراین لازم است شورای راهبری قبل از آغاز برونسپاری ، ریسکها و مخاطرات کلی برونسپاری را در مورد سازمان خود تحلیل نموده و در صورتی که مخاطرات احتمالی برونسپاری بیش از منافع مورد انتظار برآورد شود ، هشدارهای لازم را اعلام نموده و اقدامات پیشگیرانه لازم را طراحی و اجرا نماید . بندرت ممکن است این تحلیل ریسکهای کلان، بکلی سازمان را از برونسپاری برحذر دارد ( Karen , 2004 : 5 )
تامین منابع و امکانات : اجرای فرایند برونسپاری نیز مانند هر فرایند دیگری نیازمند مجموعه ای از منابع و امکانات است که در ابتدای فرایند، این موضوع باید مورد دقت نظر قرار گیرد . این منابع می تواند شامل بودجه مورد نیاز ( به ویژه برای راه اندازی و استقرار فرایند ) ، زیرساختها و سیستمهای اطلاعاتی ، ساختار اجرایی ، گزارشدهی و ثبت مستندات و موارد دیگری از این قبیل باشد ( جوانروح ، ۱۳۸۲ ) .
با انجام اقدامات فوق ، زمینه برای پیاده سازی رویکرد برونسپاری در سازمان فراهم خواهد شد و بدین ترتیب می توان نسبت به اجرای فرایند برونسپاری برای کاندیداهای مورد نظر اقدام نمود .
۲-۱۲-۲-گام اول ؛ تحلیل ساخت/خرید : پس از تعیین کاندیداها برای برونسپاری ، لازم است تا تجزیه و تحلیلهای دقیقتری جهت اخذ تصمیم نهایی در مورد نگهداری یا واگذاری این فعالیتها صورت پذیرد. در این گام ، معیارهایی مانند تامین کنندگان بالقوه در بازار و ویژگیها و توانایی های آنها ، معیارهای هزینه ای ، معیارهای عملکردی مانند کیفیت و تحویل ، ریسک تامین ، ظرفیت تولید یا ارائه خدمت ، اکتساب مهارتهای فنی و مدیریتی از تامین کنندگان بیرونی و … می تواند در اتخاذ تصمیم نهایی ساخت یا خرید دخیل شود .
نکته مهم اینکه به جز دو گزینه “ساخت” و “خرید"، گزینه سومی به نام “مشارکت” وجود دارد که ماهیت آن نسبت به دو گزینه قبلی ، ماهیتی بینابینی است و خود دارای انواع مختلف است .
در صورتی که تصمیم بر ساخت یا به عبارت بهتر ، نگهداری فعالیت در درون سازمان باشد ، بدیهی است که سازمان باید مسیر بهبود و تعالی را در این حوزه ها جدی تر از گذشته بپیماید و در حالتی که جمعبندی نتایج ، مبنی بر واگذاری فعالیت و برونسپاری آن باشد که خود موضوع یک پژوهش می باشد ، نوبت به شناسایی و ارزیابی تامین کنندگان بالقوه و انتخاب یک یا تعدادی از آنها می رسد که موضوع مورد بررسی در این پژوهش می باشد . حال در ادامه به توضیح اجمالی در خصوص این گام می پردازیم .
۳-۱۲-۲-گام دوم ؛ شناسایی، ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان : در این گام ، باید تامین کنندگان بالقوه شناسایی شده را مورد ارزیابی قرار داده و از بین آنها یکی یا تعدادی را انتخاب کرد . عموماً معیارهای زیادی برای ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان استفاده می شود که مواردی مانند قابلیت های فنی ، مدیریتی و کیفی تامین کننده ، ساختار هزینه و نحوه قیمت گذاری وی بر خدماتش ، پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر و حرکت تامین کننده به سمت تعالی ، توان دخالت تامین کننده در مراحل اولیه تکوین محصول ، توانایی و ثبات مالی ، تبعیت از قوانین ، سیستم زمانبندی تولید و توانایی های اطلاعاتی (اعم از زیر ساختها و سیستمها) و … از این جمله هستند .
معمولاً با بهره گرفتن از روش های متفاوت ، اطلاعات مربوط به هر یک از دسته معیارها ، جمع آوری و به کمک تحلیل آنها به هر یک از تامین کنندگان ، امتیازهایی تعلق می گیرد که به این طریق می توان تامین کنندگان برتر را شناسایی کرد . اما سئوال این است که اگر هیچ یک از تامین کنندگان ، قادر به تامین حداقل نیازمندیها و سطوح انتظارات سازمان نباشند چه باید کرد؟ در ادامه به تفصیل به بررسی این گام که شالوده اصلی این پژوهش را تشکیل می دهد ، می پردازیم .
در فرایند برونسپاری پس از تحلیل ساخت/خرید و تصمیم گیری مبنی بر برونسپاری ، نوبت به شناسایی، ارزیابی و انتخاب تامین کننده مناسب می رسد . یکی از مهمترین فعالیتهای خرید ، ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان است . فیلیپ کرازبی از خبرگان کیفیت ، معتقد است که ۵۰ درصد مسائل کیفی سازمانها ناشی از انتخاب و مدیریت ضعیف پایه تامین و عملکرد تامین کنندگان است . این امر از آن جهت اهمیت می یابد که سازمانها باید دقت کافی را در انتخاب تامین کنندگانی که قابلیت تحقیق نیازمندیهای آنها را دارا هستند ، مبذول دارند . معمولاً اغلب سازمانها برای قرارداد خرید خود به سمت یک مناقصه رقابتی کشیده می شوند .
در گذشته ، مدیران خرید اغلب بر مبنای سه استعلام عمل می کردند و پایینترین استعلام را انتخاب می نمودند . امروزه به دلیل افزایش روز افزون اهمیت این مقوله ، سازمانها حاضر هستند برای ارزیابی تامین کنندگان ، منابع لازم و کافی صرف کنند . این ارزیابی معمولاً شامل بررسی عملکرد تامین کنندگان بالقوه در چند حوزه عملکردی است . فرایند انتخاب تامین کننده به حدی اهمیت یافته است که امروزه بررسی و بازدید از امکانات و تجهیزات تامین کنندگان و ارزیابی آنان به عهده تیمهای فرا وظیفه ای ( فرابخشی ) گذاشته می شود . فرایند ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان ، به ویژه در مورد نیازمندیهای خاص حال و آینده اهمیت بیشتری خواهد یافت .
اخذ تصمیم مناسب در مقوله انتخاب تامین کننده ، می تواند مسائل آینده را کاهش داده یا حتی از وقوع برخی از آنها جلوگیری کند . البته باید بین سیستم ارزیابی پیوسته و فرایند ارزیابی اولیه برای خرید تفاوت قائل شد . تمرکز ما در اینجا ، مشخصاً بر ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان برای تامین یک یا چند قطعه خواهد بود .
خبرگان مباحث خرید و تامین معتقدند هیچ روشی را نمی توان به عنوان بهترین روش ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان تلقی کرد و از این جهت ، شرکتها بر حسب نیازمندیها و شرایط خود ، روش های متفاوتی را برای این امر به کار برده اند . البته متغیرها و عوامل مختلفی مانند عوامل زیر ، بر رویه ارزیابی و انتخاب تامین کننده سازمان اثر می گذارد :
سازمان فقط قصد انتخاب یک تامین کننده را دارد یا تعداد بیشتری تامین کننده مد نظر است؟
هزینه های مرتبط با عملکرد کیفی تامین کنندگان چقدر برای سازمان اهمیت دارد؟
چقدر سازمان خریدار به برقراری روابط بلندمدت با تامین کنندگان امیدوار است؟
علاوه بر ساخت؛ تا چه حد توانمندیهای طراحی تامین کننده نیز مورد نیاز است؟
با کمی تامل می توان دریافت که فرایند ارزیابی به شدت به استراتژیهای انتخابی شرکت در حوزه تامین و برونسپاری در مورد هر یک از دسته های نامزد برونسپاری وابسته است . پاسخ به هر یک از این سئوالات می تواند بر نحوه ارزیابی و انتخاب سازمان موثر باشد . شاید بتوان گفت اهداف کلی فرایند ارزیابی و انتخاب تامین کننده ، کاهش ریسک تامین و بیشینه کردن ارزش کل برای سازمان خریدار است . سازمان باید تامین کنندگانی را بر گزیند که بتوانند طی یک دوره بلندمدت با او به مراوده و کسب و کار بپردازند . تامین کنندگان باید بتوانند نیازمندیهای فعلی و نیز انتظارات آتی سازمان خریدار را تحقق بخشند و توان بهبود مستمر را داشته باشند . البته ذکر این نکته نیز الزامی است که در بر قراری رابطه با تامین کننده ، توجه به ایجاد و حفظ رابطه برنده - برنده به منظور تامین منافع طرفین معامله الزامی خواهد بود .
الف)تعیین منابع بالقوه تامین : عموماً سازمانها اطلاعات مربوط به تامین کنندگان را از منابع مختلفی جستجو می کنند . منابع گردآوری اطلاعات در مورد تامین کنندگان بالقوه یک فعالیت یا خدمت جدید ( شناسایی آنان و کسب برخی اطلاعات مربوط ) را می توان به صورت زیر بیان کرد :
تامین کنندگان فعلی : یک منبع اصلی برای کسب اطلاعات ، می تواند خود منبع تامین فعلی باشد. به عبارت بهتر ، برای رفع یک نیازمندی خرید جدید ( اعم از ساخت یک قطعه یا دریافت یک خدمت جدید ) ، می توان در بین تامین کنندگان فعلی به دنبال تامین کننده مناسب گشت ( با انعقاد قرارداد مجدد ) . این امر می تواند سبب صرفه جویی در زمان و منابع لازم برای جستجوی منابع شود. با اینحال ، شاید این راهکار برای بلندمدت روشی مناسب نباشد ، بویژه از این جهت ممکن است در حال حاضر و در بین منابع موجود ، بهترین تامین کننده ( تامین کنندگان ) وجود نداشته نباشد (هنوز شناسایی نشده باشد ) . البته انتخاب تامین کنندگان فعلی می تواند برای سازمان از یک جهت نیز جذاب باشد و آن ، فراهم آوردن فهرست “تامین کنندگان ارجح” است .
تامین کنندگان ارجح : تامین کنندگانی هستند که تجهیزات و سیستمهای کیفی آنها برای برآورده ساختن بالاترین استانداردهای عملکرد و خدمات مطلوب سازمان خریدار مناسب باشد ، ضمن اینکه لازم است سازمان در مورد توانایی تحقق نیاز جدید خرید توسط تامین کنندگان ارجح نیز دقت کافی مبذول نماید .
اطلاعات بازاریابی : بسیاری از سازمانها ، تامین کنندگان خود را از طریق اطلاعات و تبلیغات فروش و بازاریابی آنها شناسایی می کنند . این تماسها و مراودات ، کانال مناسبی برای شناسایی منابع عرضه بالقوه است .
پایگاه های داده : برخی شرکتها ، پایگاه های داده ای از اطلاعات مربوط به تامین کنندگان توانمند نگهداری می کنند . بویژه ، وقتی تغییرات تکنولوژی در یک صنعت سریع است ، تهیه و حفظ یک پایگاه داده تامین کننده الزامی به نظر می رسد ؛ زیرا طراحی و تکوین محصولات جدید مرتباً رخ می دهد . پایگاه داده می تواند اطلاعاتی را در مورد محصولات فعلی ، توانمندیهای تکنولوژیکی تامین کنندگان مختلف ، قابلیت‌های فرآیندی و ظرفیتی آنها و عملکرد قبلی هر یک ، در قراردادهای قبلی شان با شرکت ارائه دهد . بدیهی است که بهنگام سازی مداوم پایگاه داده از الزامات خواهد بود .
تجربه : ماموران و مباشران خرید عموماً به کمک تجربیات قبلی خود یا مراودات معمول بازار می توانند اطلاعات زیادی را درباره تامین کنندگان بالقوه به دست آورند . البته ، این مستلزم آن است که سازمان خریدار سالها در یک صنعت کار کرده باشد و تمامی تامین کنندگان آن صنعت ( حتی تامین کنندگان بین المللی ) را بشناسد. شاید یکی از دلایل نگرشی که جابجایی مکرر تامین کنندگان مربوط به یک محصول را جایز نمیداند ، اطلاعات و تجربیات کسب شده در مورد تامین کنندگان شناخته شده است . قطعاً این شناخت و تجربیات گرانبهاست و کسب مجدد آن برای تامین کنندگان جدید مستلزم صرف منابع جدید است .