شرکت میکرون یکی از دو تولید کننده بزرگ نیمه هادی در روسیه را می توان به عنوان مثالی در این مورد ذکرکرد در دوران رکود،‌ این شرکت غیر از کاهش تقریباً نیمی از نیروی کار نزدیک به ۷۵۰۰ نفری خود اقدامات دیگری نیز مانند اجاره دادن فضای مازاد، افزایش ساعات تولید و کنترل بیشتر بر مصرف انرژی وهزینه های مصرفی به منظور افزایش کارایی به اجرا در آورد‌( بروتن و روبانیک،۱۹۹۷).

۲-۱-۴-۱-۳-استراتژی کاهش

وقتی موقعیت رقابتی شرکت در همه یا بعضی از خطوط تولیدش به حدی ضعیف شود که باعث ضعیف شدن عملکرد آن می شود مدیران ترغیب می‌شوند استراتژی عقب نشینی را انتخاب کنند به عبارت دیگر وقتی فروش های شرکت در حال کاهش است و سود آن به زیان تبدیل می شود این استراتژی را انتخاب می‌کنند. این استراتژی فشار زیادی بر بهبود عملکرد وارد می‌کند. مثل مربی یک تیم فوتبال بازنده، مدیر عامل شرکت تحت فشار قرار دارد تا هرچه سریعتر کاری انجام بدهد و گرنه اخراج خواهد شد. مدیریت شرکت در تلاش برای حذف نقاط ضعفی که شرکت را ‌به این روز بد انداخته اند، می‌تواند از یکی از انواع استراتژی کاهش استفاده کند. این استراتژی ها عبارتند از استراتژی تغییر جهت^[۸۳]، استراتژی اسارت^[۸۴]، استراتژی فروش یا واگذاری^[۸۵] و استراتژی ورشکستگی یا استرتژی تصفیه (انحلال)^[۸۶] (رضوانی، ۱۳۸۹). از آنجا که هدف ما بقا در شرایط رکودی می‌باشد فقط به دو استراتژی تغییر جهت و اسارت می پردازیم.

۲-۱-۴-۱-۳-۱-استراتژی تغییر جهت

تأکید این استراتژی بر بهبود و ارتقای کارایی عملیاتی است. وقتی که مشکلات شرکت فراگیر است اما هنوز بحرانی نیست، استفاده از این استراتژی معقول و منطقی است. این استراتژی که همانند یک رژیم غذایی است دو مرحله اساسی دارد مرحله کوچک سازی^[۸۷] و مرحله تثبیت^[۸۸] .

کوچک سازی تلاش اولیه است برای جلوگیری از بدتر شدن وضعیت، از طریق کوچکتر کردن اندازه شرکت و کاهش هزینه های آن. مرحله دوم یعنی تثبیت، عبارت است از اجرای یک برنامه برای تثبیت شرکت کوچک شده ی کنونی. برای هموار کردن روند انجام فعالیت‌ها در شرکت، مدیران شرکت، برنامه ای تهیه می‌کنند تا هزینه های سربار غیر ضروری را کاهش داده و هزینه های فعالیت عملیاتی را توجیه کند. این مرحله برای سازمان بسیار حیاتی است. اگر مرحله تثبیت به درستی اجرا نگرد، بسیاری از بهترین کارکنان شرکت آن را ترک خواهند کرد. البته اگر همه ی این کارکنان در اجرای این استراتژی مشارکت کنند، شرکت جدیدی که پس از گذشتن از شرایط سخت و پس از اجرای استراتژی کاهش باقی مانده است، بسیار قوی تر و سازمان یافته تر خواهد بود در چنین حالتی شرکت موقعیت رقابتی اش را بهبود بخشیده است و می‌تواند دوباره فعالیته های خود را توسعه بدهد(رضوانی، ۱۳۸۹).

۲-۱-۴-۱-۳-۲-استراتژی اسارت

شرکتی که چنین استراتژی را اجرا می‌کند. به عرضه کننده یا توزیع کننده انحصاری شرکت دیگری تبدیل می شود، و در عوض، آن شرکت متعهد می شود که برای مدتی طولانی خریدهای خود را از شرکت های بحران زده تامین کند یا توزیع محصولات خود را از طریق آن انجام دهد . با این کار، شرکتی که استراتژی اسارت را انتخاب ‌کرده‌است یا به عبارت بهتر شرکت اسیر، استقلال خود را در قبال کسب امنیت، مبادله می‌کند. وقتی که موقعیت رقابتی شرکت، ضعیف است، ممکن است تصمیم بگیرد برای تضمین بقای خود و در قالب قراردادی بلند مدت، تسلیم محض یکی از بزرگ ترین مشتریان شود. ‌به این ترتیب شرکت اسیر، دامنه ی برخی از فعالیت های خود مثل ‌بازاریابی را کاهش می‌دهد و هزینه هایش به نحو چشمگیری کاهش می‌یابد(رضوانی، ۱۳۸۹).

جدول ۲-۶-خلاصه ای از استراتژی های برای بقا در رکود اقتصادی

استراتژی برای بقا در رکود اقتصادی

تعریف

ماخذ و پیشینه

استراتژی تمرکز مجدد بر محصول بازار

مجموعه اقداماتی که شرکت در جهت عرضه محصولات جدید وورود به بازار های جدید طی چند سال گذشته به عنوان اقداماتی برای بهبود عملکرد مالی خود به آن پرداخته است.‌

رحمان سرشت و همکاران(۱۳۹۲)، همبریک و شکتر(۱۹۸۳)، اسلاتر و لاوت(۱۹۹۹)، هو و همکاران(۲۰۰۳)، کیتچینگ و همکاران(۲۰۰۹)، دیدی و وریس(۱۹۹۸)

استراتژی رهبری هزینه

یک استراتژی رقابتی از نوع هزینه ی کمتر است که هدف آن حداقل سازی هزینه ها در حوزه هایی چون تحقیق و توسعه، خدمات، نیرو و کارکنان فروش،تبلیغات و غیره می‌باشد.

هافر(۱۹۸۰)، لسم( ۲۰۰۹)، همبریک و شکتر(۱۹۸۳)، تان و سی(۲۰۰۴)، بوین(۲۰۰۴)، رحمان سرشت و همکاران(۱۳۹۲) پیرس و رابینز(۱۹۹۳) و پیرس و رابینز(۲۰۰۶)، بروتن و همکاران(۲۰۰۳)، تنسی و همکاران(۲۰۱۳)، هو و همکاران(۲۰۱۰)، تی کی سی و همکاران(۲۰۱۱)، یاوسن(۲۰۰۹)، فرانسیس و دیزایی(۲۰۰۵)، کیتچینگ و همکاران(۲۰۰۹)

استراتژی کاهش

وقتی موقعیت رقابتی شرکت در همه یا بعضی از خطوط تولیدش به حدی ضعیف شود که باعث ضعیف شدن عملکرد آن می شود مدیران ترغیب می‌شوند استراتژی عقب نشینی را انتخاب کنند این استراتژی ها عبارتند از استراتژی تغییر جهت، استراتژی اسارت

هافر(۱۹۸۰)، لسم (۲۰۰۹)، بوین(۲۰۰۴)، رحمان سرشت و همکاران(۱۳۹۲)، کیتچینگ و همکاران(۲۰۰۹)، یاوسن(۲۰۰۹)، فرانسیس و دیزایی(۲۰۰۵)، لیتنن(۲۰۰۰).

۲-۲- مفاهیم کلی تصمیم گیری چند معیاره

تصمیم گیری فرایند یافتن بهترین موقعیت در میان گزینه­ های موجود است. تقریباً در اکثر مسائل تصمیم گیری به علّت کثرت معیارها، تصمیم گیرنده دچار مشکل می­ شود. از این رو برای اکثر مسائل، تصمیم گیرنده می­خواهد به بیش از یک هدف در راستای انتخاب نحوه اجرای فعالیت­ها دست یابد(زلنی^[۸۹]، ۱۹۸۲).

در دو دهه اخیر محققان درتصمیم­گیری­های پیچیده، به مدل­های تصمیم ­گیری چند معیاره(MCDM^[90]) روی آورده­اند. در این گونه تصمیم ­گیری­ها، چندین معیار که گاه با هم در تضادند در نظر گرفته می­شوند که در زندگی روزمره نیز به طور مرتب با این گونه تصمیم گیری­ها روبرو می­شویم. روش­های تصمیم گیری چند معیاره به دو دسته کلی تقسیم می­شوند:

۱- مدل­های تصمیم گیری چند هدفه(MODM^[91]): در این مدل­های تصمیم ­گیری، چندین هدف به طور همزمان، جهت بهینه شدن مورد توجه قرار می­ گیرند. مقیاس سنجش برای هر هدف ممکن است با مقیاس سنجش برای بقیه اهداف، متفاوت باشد. بهترین تکنیک تصمیم گیری چند هدفه برنامه ریزی آرمانی است که اوّلین بار توسط چارنز و کوپر^[۹۲] ارائه شده است.

۲- روش­های تصمیم ­گیری چند شاخصه(^[۹۳]MADM): در این مدل­ها، انتخاب یک گزینه از بین گزینه­ های موجود مدنظر است. در یک تعریف کلی، تصمیم گیری چند شاخصه به تصمیمات خاصی مانند ارزیابی، اولویت بندی و یا انتخاب از بین گزینه­ های موجود(که گاه باید بین چند شاخص متضاد انجام شود) اطلاق می­گردد. انواع روش­های تصمیم ­گیری MADM در شکل(۲-۴) مشخص شده است(آذر و رجب زاده، ۱۳۸۱).