در این مدل، گذار از یک گام به گام بالاتر، با بحران ویژه ای همراه است که باید جهت پیشرفت حل شود.
نخستین بحران “افزایش تعهد سازمانی” است. هنگامی که تعهد سازمانی به حد مطلوب برسد مرحله ابتکارها آغاز می شود. برای گذار از مرحله ابتکارها به “مرحله توسعه” نیازمند حل “بحران رهبری” می‌باشیم.
هنگامی که بحران رهبری حل شود، سیستم مدیریت وارد مرحله بعد، یعنی حرفه ای می شود. در این مرحله سازمان‌ها با بحران خود مختاری (استقلال) روبه‌رو می‌شوند که پس از حل این بحران به مرحله آخر یعنی الگو شدن (Best Practice) می‌رسند ، سازمان‌ها برای رسیدن به این مرحله باید بحران کنترل را حل کنند.
آماده شدن برای این بحران به معنای این است که ارزش واقعی مدیریت استعداد در سازمان درک و کل سازمان در این راستا همسو شود (دسای و همکاران[۲۵]، ۲۰۰۹).
یک ایده جدید ایجاد نمی شود و یا اینکه از بین می رود؛ اگر کسی نسبت به آن تعهد نداشته باشد. یک تعهد واقعی به این مفهوم است که فرد خود و یا منابع حیاتی خود را برای پرورش ایده جدید به کار گیرد. برای ایجاد تعهد، زمان و منابع اهمیت یکسانی دارند . در این مرحله افراد (رهبران) شناسایی شده که به رویای تبدیل ایده به موفقیت تعهد دارند. باید مورد توجه و تقدیر قرار گیرند . آن ها باید برای فروش ایده و جلب تعهد و مشارکت دیگران تلاش کنند. با به وجود آمدن این شرایط، ایده می‌تواند به حقیقت تبدیل شود و عملاً وارد مرحله ابتکارها شویم (کارنل و لاندسمن[۲۶]، ۲۰۱۳).
افراد (رهبران ) شناسایی شده معمولاً باوجود نداشتن تجربه کافی در اجرا، شرایط ریسک رهبری را می‌پذیرند. این افراد تمایل دارند به طور مستقیم برهمه چیز نظارت داشته یا خود تمام امور را انجام دهند .
افراد (رهبران) نیرو و افکارشان را به مسیرها و رویه‌های جدید معطوف می‌دارند و تصمیماتی می‌گیرند که متفاوت با شرایط متعارف است. بنابرین اشتباهات رخ می‌دهد و افراد (رهبران) شناسایی شده از نتایج کسب شده متعجب شده، هراسناک می‌شوند (کیلگور و همکاران[۲۷]، ،۲۰۱۱).
با هیچ دستور کاری، راهنما و روشی نمی توان طبیعت انسان ها را برای همیشه در یک چارچوب نگهداشت. افراد (رهبران) شناسایی شده می خواهند به گونه‌ای باشند که افراد را کنترل کنند
در مدل بلوغ مدیریت استعداد، مراحل توسعه سیستم استعداد- از ابتکارها تا الگو شدن- به منظور سازماندهی فعالیت‌های نرمال مدیریت استعداد در مرحله توسعه به کار برده می‌شوند. در تحقیقات Lore سه عامل موفقیت یک سیستم مدیریت استعداد جامع و فراگیر شناسایی شده اند، این عوامل عبارتند از :
شرایط حمایت سازمانی،
استفاده عملی از مدیریت استعداد،
فعالیت‌های مدیریت استعداد،(کیلگور و همکاران[۲۸]، ،۲۰۱۱).
در هر یک از این لایه ها مؤلفه های بحرانی وجود دارند که البته باید در سیستم مدیریت به منظور اثر بخشی بهتر وجود داشته باشند. بنابرین به عنوان مثال در لایه شرایط حمایت سازمانی مؤلفه های رهبری، تطبیق و زیر ساخت تعیین کننده موفقیت سیستم مدیریت استعداد در سازمان است . مدل Lore نشان می‌دهد که هر یک از این سه مؤلفه باید از یک مرحله به مرحله بعد به منظور ارتقاء به سیستم مدیریت استعداد به سطوح برتر عملکردی تغییر کند(هرباچ[۲۹]، ۲۰۱۱ )
۲-۲-۲-جانشین پروری
مدیران سازمان‌ها باید استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی خود بدانند ،اجرای طرحهای استعداد یابی و جانشین پروری که هدف اصلی آن یافتن استعدادهای مدیریتی سازمانهاست نباید مانع سرمایه گذاریهای آموزشی کارکنانی شود که علی رغم فقدان استعداد برای تصدی مناسب مدیریتی ،در مشاغل خود ارزش آفرین هستند .سازمان‌ها برای حل بحران استعداد، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژیهای جانشین پروری را اتخاذ کرده‌اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز دارند . به صورت تاریخی ، موفق ترین سازمان‌ها در اجرا ، آنهایی هستند که سرمایه گذاری بلندمدت برروی کارکنانشان انجام داده‌اند. با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی ،این سازمان‌ها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آن ها بــازنشست می‌شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می شـوند، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند (فرانسیس[۳۰]، ۲۰۱۱).
اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین پروری برنده – برنده به سازمان‌ها اجازه می‌دهد که مشاغل کلیدی ، جانشین های بالقوه و شکاف های مهارتی را شناسایی کرده، به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف شغلی شان ، ارائه کنند. به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان ، مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می‌کند . ثابت شده است که برنامه های جانشین پروری که با مسیر شغلی افراد گره خورده است ، روحیه کارکنان و بهره وری آن ها را افزایش می‌دهد. سازمان‌هایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می‌کنند با دادن اجازه به کارکنان برای یافتن فرصت‌های جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی، به احتمال بسیار قوی آن ها را در توسعه شغلی خود سهیم می‌کنند .
از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی در سازمان جستجو می‌کنند ، بنابرین فرایند نگهداشت به خوبی شکل می‌گیرد که روی‌هم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان می شود. گرچه ما به طورکلی به دنبال یک نوع جدید استراتژی مدیریت جانشین پروری هستیم ، اما پژوهش‌های اخیر انجمنهای مدیریت منابع انسانی نشان داده که بیش از ۷۰% سازمان‌های مورد مطالعه، فاقد استراتژی جانشین‌پروری‌اند . این موضوع، امروزه اهمیت ویژه ای دارد، زیرا برای نخستین بار در دنیای جدید کسب و کار، سازمان‌ها به دلیل از دست دادن افراد باتجربه خود، متحمل ضرر و زیان‌های چشمگیری شده اند و این مسئله دقیقا با کمبود نیروی انسانی با مهارت‌های مورد نیاز برای جایگزینی و استخدام همزمان شده است به گونه ای که اداره کار در ایالات متحده پیش‌بینی کرده‌است که تا سال ۲۰۱۰ حدود ۱۶۸ میلیون فرصت کاری فراهم خواهد شد. این در حالی است که نیروی کار تنها ۱۵۸ میلیون نفر خواهد بود، بنابرین با کمبود ۱۰ میلیون نفری نیروی کار روبه‌رو خواهیم بود. میزان تقاضا برای کارکنان شایسته بسیار بیشتر از میزان عرضه است، این امر برخی از سازمان‌ها در حوزه های صنعتی را بیشتر زیر فشار قرار می‌دهد. به گونه‌ای که امروزه حوزه هایی، نظیر: تولید، و حوزه های فنی مهندسی، تکنولوژی اطلاعات و آب و برق ، انرژی و حمل و نقل، با کمبود نیروی ماهر روبه‌رو هستند(رابرت سایمونز، ۱۳۸۵).
۱-تاریخچه برنامه ریزی جانشین پروری:
آخرین نظرات