حسابرسان کامپیوتری باید در حسابرسی اداره پروژه سروکار داشته باشند.هدف از این نقش آن است که ایده هدفمندی به اداره پروژه و ارزیابی مستقل ‌و جداگانه به مدیر عامل ارائه دهد که این سیستم مناسبی برای مدیریت پروزه به حساب می‌آید.

۲-۷-۳مراحل رسیدگی به سیستم­های کامپیوتری:

رسیدگی به سیستم­های کامپیوتری شامل مطالعه وارزیابی کنترل­های داخلی سیستم­های مزبوراست. این کنترل­ها به دو گروه تقسیم می شود:

۲-۷-۴کنترل­های عمومی : این گروه کنترل­ها شامل کنترل­های مربوط به عملیات ‌و حفاظت دارایی­ ها وکنترل­های مشترک سیستم­های کاربردی مرکزی خدمات کامپیوتری است.

۲-۷-۵کنترل­های کاربردی :این گروه کنترل­ها شامل کنترل­های اختصاصی مربوط به هر یک ازسیستم­های کاربردی کامپیوتری است .چون کنترل­های عمومی ‌بر کنترل­های کاربردی تاثیر دارد حتی اگرقرار باشد فقط کنترل­های یک کاربرد خاص مورد رسیدگی وارزیابی قرارگیرد باید علاوه ‌بر کنترل­های کاربردی ، کنترل­های عمومی نیزمطالعه وارزیابی شود.

ارزیابی کنترل­های حسابداری سیستم­های کامپیوتری عموماً شامل مراحل زیر می‌باشد:

۱- مرحله مقدماتی بررسی :

برای شناخت کلی سیستم­ها وکنترل­های داخلی مربوط به مرکزوسیستم­های کاربردی می‌باشد.

۲- مرحله تکمیل بررسی :

این مرحله مربوط به مشخص نمودن کنترل­های اساسی می‌باشد.

۳- آزمون رعایت کنترل­ها:

این مرحله مربوط به ارزیابی نحوه اجرای کنترل­های مورد نظر و پیش‌بینی شده در سیستم می‌باشد.

۴- ارزیابی کنترل­ها:

برای تعیین میزان قابلیت اتکا بر کنترل­های موجود و همچنین ارزیابی میزان اعتباراطلاعات کنترل­های مورد ارزیابی­ قرار گیرد.

حسابرسان پس از ارزیابی کنترل های سیستم های کاربردی با توجه به نتایج حاصل کار رسیدگی را به طورعادی برای حسابرسی صورت های مالی انجام می‌دهند.

۲-۲-۸تأمین نیروی انسانی متخصص

مؤسسات حسابرسی جهت تأمین نیروی انسانی،از راهکارهای زیر استفاده می‌کنند :

۱-آموزش کامپیوتر اعم از سخت افزار و نرم افزار به کارشناسان مالی:

در این روش کارشناسان مالی را انتخاب وبه شکل دوره های کوتاه مدت مسائل کامپیوتری را اموزش می‌دهیم.ایراد اساسی این روش آن است که مسائل سیستم های نرم افزاربسیار پیچیده بوده وکارشناسان مالی نمی توانند درحدنیازشان مسائل را یاد بگیرند.

مزیت اصلی این روش همان هدف حسابرسی، یعنی اظهار نظر در خصوص صورت­های مالی می‌باشد، که تنها از عهده کارشناسان مالی برمی آید.

۲-انتخاب متخصصان کامپیوتری وآموزش مسائل مالی به متخصصان فوق:

ایراد این روش در آن است که مسائل مالی خصوصاًً اصول واستاندارد­های حسابداری ‌و حسابرسی بسیارحجیم وفنی بوده وکارشناسان کامپیوتری نمی توانند درحد نیازشان مسائل مالی را یاد بگیرند.

مهم ترین مزیت این روش درآن است که این متخصصان به ریزه کاری­های طراحی سیستم آشنا بوده وهمچنین به کارشناسان مالی در استفاده ازکامپیوتر به ‌عنوان ابزار می‌توانند کمک نمایند.

۳-آموزش هم­زمان مسائل مالی وسیستم­های کامپیوتری به افراد می‌باشد:

مزیت این روش،آشنایی کارشناسان به هر ۲علم حسابداری و کامپیوتری می‌باشد.ایراد اساسی این روش اولاً مدت زمان مورد نیاز(حداقل ۶ سال) جهت آموزش این نیروی انسانی می‌باشد (بلند مدت است).ثانیاًً هزینه آن برای مؤسسات کوچک بسیار بالا می‌باشد ثالثاً تضمینی برای ادامه همکاری افراد آموزش­داده با مؤسسات در آن آموزش دیده اند، وجود ندارد.درایران تنها سازمان حسابرسی به صورت نسبی از این روش استفاده می‌کند و یک گروه تخصصی حسابرسی سیستم­ها را دارد.به طور کلی قبل ‌از شروع عملیات اجرایی حسابرسی لازم است کنترل­های داخلی به شرح زیر مورد بررسی قرار گیرد:

الف)میزان وجود کنترل­های داخلی ،(سئوال این است که آیا کنترل­های داخلی مناسب به میزان کافی وجود دارد؟

ب)میزان اجرای کنترل­های داخلی موجود،( این است که آیا کنترل­های داخلی موجود به طور مناسب اجرا می شود؟

انواع روش­های طبقه بندی کنترل­های داخلی حسابرس می بایست کنترل­های داخلی را برحسب نیاز خود طبقه بندی وفقط کنترل­هایی که درحیطه حسابرسی می‌باشد مورد بررسی قرار دهد. (کنترل­هائی که مربوط به اعتباردهی به صورت­های مالی باشد)

الف)طبقه بندی کنترل­ها به کنترل­های حسابداری وکنترل­های اداری

کنترل­های حسابداری : همیشه جزو کنترل­های حسابرسی صورت­های مالی بوده وحسابرس ملزم به شناسایی این کنترل­ها می‌باشد.این کنترل­ها عمدتاً شامل حفاظت از دارایی­ ها و قابلیت اطمینان صورت­های مالی می‌باشد.

۲-۸-۱ کنترل­های اداری :

به کنترل های اطلاق می شود که مربوط به کارایی و بهبود مدیریتی (عملیاتی)مورد بررسی قرارمیگیرد و صرفاٌ زمانی مورد بررسی قرارمی گیرد که بر کنترل‌های حسابداری اثرگذار باشد.

ب(طبقه بندی کنترل­های داخلی به کنترل­های عمومی وکاربردی:

۲-۸-۲ کنترل عمومی:

به کنترل­هایی اطلاق می شود که مربوط به ایجاد،نگهداشت واجرای سیستم های کاربردی می‌باشد.برای وجود کنترل­های کاربردی وجود سیستم های کنترل­های عمومی لازم می‌باشد.

۲-۸-۳ کنترل­های کاربردی:

به کنترل­هایی اطلاق مشود که برحسب هرواحد یا قسمت سازمانی وجهت انجام عملیات خاصی وجود دارد .مانند کنترل­های داخلی مربوط به فروش،کنترل­های داخلی مربوط به حقوق ودستمزد.

ج)طبقه ­بندی کنترل­های داخلی به نحوه ایجاد سیستم­های کاربردی ،کنترل­های مرحله اجراء ونهایتاً کنترل­های مربوط به ایمنی و حفاظت از سیستم می‌باشد:

کنترل­های مرحله ایجاد سیستم­های کاربردی عبارت ازکنترل­هایی است که درمراحل طراحی و پیاده سازی سیستم برقرار می‌گردد.

‌در کنترل­های مرحله اجراء مهم ترین هدف حسابرسی اطمینان ازپردازش کامل وصحیح اطلاعات ورودی معتبروهمچنین مجوزاعتباراطلاعات ورودی به سیستم می‌باشد.

در کنترل­های اجرایی، مهمترین هدف حسابرسی علاوه بر مطمئن بودن از اعتباراطلاعات ورودی،پردازش صحیح وارائه گزارشات خروجی قابل استفاده نیز می‌باشد.(گزارشات مورد نیاز و مطابق با عملکرد واقعی)

کنترل­های حفاظت ‌و ایمنی، به کنترل­هایی اطلاق می شود که هدف اطمینان یافتن ازنگهداری صحیح واصولی از اطلاعات وگزارش­ها می‌باشد.(این کنترل عمدتاًً جزو کنترل­های اداری طبقه ­بندی می شود)

د)طبقه ­بندی کنترل­ها به کنترل­های پیشگیرانه،کنترل­های یابنده، کنترل­های اصلاحی در بعضی ازسیستم­های کامپیوتری سیستم می‌تواند ‌از ورود اطلاعات غیرمعتبر جلوگیری نماید که ازنظرکنترل­ها به کنترل پیشگیرانه مشهور می‌باشد.

کنترل­های یابنده به کنترل­هایی اطلاق می شود که می‌تواند اطلاعات اشتباه وبدون اعتباررا بعدازثبت، جستجو نموده و به اطلاع کاربر برساند.

کنترل­های اصلاحی به کنترل­هایی اطلاق می شود که سیستم جهت اصلاح اشتباهات می بایست برقرارنماید.

اهداف اساسی کنترل­های حسابداری و بررسی موارد کاربرد آن در بررسی سیستم‌های کامپیوتری به شرح زیر است :

۱٫تفکیک وظایف کارکنان

مطابق ماده ۲۷۵ ل.ا.ق.ت. «در هر مورد که بر اثر انحلال یا بطلان شرکت مدیر تصفیه باید از طرف دادگاه تعیین شود و مدیر یا مدیران تصفیۀ امور ورشکستگی حوزه خود ارجاع می کند». در این ماده اشاره ‌به این امر می‌کند که مدیر تصفیه از طرف دادگاه انتخاب شد ولی حاضر به قبول سمت نباشد دادگاه به ناچار امر تصفیه را به ادارۀ تصفیۀ امور ورشکستگی حوزه خود ارجاع می کند».

۲- شرکت با مسئولیت محدود:

مطابق ماده ۲۱۳ ق.ت. «در شرکت با مسئولیت محدود امر تصفیه به عهدۀ مدیران شرکت است مگر آن که اساسنامه یا اکثریت مجمع عمومی شرکت ترتیب دیگری مقرر داشته باشد.»

۳- شرکت تضامنی، نسبی، مختلط سهامی و غیرسهامی:

با عنایت به ماده ۲۰۳ ق.ت. اصل این است که مدیر شرکت تضامنی مسئول تصفیه شرکت نیز باشد. لکن شرکای می‌توانند توافق کنند که شخص دیگری از بین خودشان و یا خارج از آن عهده دار امر تصفیه شود:^[۹۶] «در شرکت های تضامنی و نسبی و مختلط سهامی و غیر سهامی امر تصفیه با مدیر یا مدیران شرکت است مگر آن که شرکای ضامن اشخاص دیگری را از خارج یا از بین خود برای تصفیه معین نمایند.»

۴- شرکت تعاونی:

مطابق ماده ۲۱۳ «‌در مورد شرکت تعاونی، امر تصفیه به عهدۀ مدیران شرکت است مگر آن که اساسنامه یا اکثریت مجمع عمومی شرکت ترتیب دیگری مقرر داشته باشد» و مستفاد از مادۀ ۵۴ و تبصره۱ و ۲ و ۳ آن و مادۀ ۵۵ قانون شرکت های تعاونی بعد از آن که مجمع فوق العاده و یا وزارت تعاون نسبت به انحلال شرکت اتخاذ تصمیم نمود، سه نفر را جهت امر تصفیه ظرف مدت یک ماه انتخاب و به ادارۀ ثبت محل معرفی می کند، تصفیه امور تعاونی بر طبق قانون تجارت صورت می‌گیرد.^[۹۷]

۵-در ماده ۳۱۸ ل.ق.ت. مصوب ۱۳۹۱: «امر تصفیه با مدیر یا مدیران تصفیه است مدیر یا مدیران تصفیه به وسیله مجمع عمومی فوق العاده تصویب کننده انحلال و با رعایت مقررات ماده (۳۱۹) این قانون انتخاب می‌شوند، لکن ‌در مورد انتخاب آنان رعایت نصاب مقرر برای انتخاب مدیر یا مدیران شرکت در مجمع عمومی عادی کافی است. اگر مجمع مذکور مدیر یا مدیران تصفیه را انتخاب نکند، دادگاه به تقاضای بازرس یا بازرسان شرکت یا هر ذی نفع، مدیر یا مدیران تصفیه با رعایت شرایط مقرر برای تصدی مدیریت تصفیه انتخاب می‌کند. ماده ۳۱۹ «نحوه انتخاب مدیر یا مدیران تصفیه همان است که برای مدیر یا مدیران شرکت مقرر شده است. شرایط تصدی مدیریت تصفیه و نحوه حق الزحمه و تعداد مدیران تصفیه همان است که برای مدیر یا مدیران تصفیه ورشکستگی مقرر شده است».

۱-۵- ماده ۳۲۰ «در مواردی که انحلال شرکت به موجب حکم دادگاه است، دادگاه در حکم انحلال ها مدیر یا میران تصفیه را منصوب و مراتب را به اداره تصفیه امور ورشکستگی برای تعیین قاضی ناظر بر اعلام و تصویر یا رونوشتی از حکم به فوریت برای دادستان محل ارسال می‌کند».

۲-۵- ماده ۳۲۱ «در کلیه مواردی که به موجب این قانون مدیر یا مدیران تصفیه باید از طرف دادگاه تعیین شوند، در صورت فوت، انحلال یا معذوریت مدیر تصفیه یا منع وی از تصدی این سمت، دادگاه دوباره به تعیین مدیر تصفیه اقدام می‌کند».

به طور کلی با توجه ‌به این که گفتار اول از مبحث سوم با این عنوان می‌باشد: «اداره­کنندگان امور شرکت منحل شده» اصولاً همۀ شرکت های تجارتی در زمرۀ این عنوان قرار داده شده اند از ماده ۳۱۸ الی ۳۲۱ این ماده اختصاص به نصب و انتخاب مدیر تصفیه دارد که موارد را بر اساس ترتیبات اشاره نمودیم.

۶- حقوق انگلستان:

در حقوق انگلستان نصب و انتخاب مدیر تصفیه به دو شکل اختیاری و اجباری می‌باشد. در تصفیه ای که ناشی از انحلال اختیاری می‌باشد دو مجمع یکی مشتمل بر سهام‌داران و شرکای شرکت دیگری مرکب از بستانکاران شرکت تشکیل می‌گردد و بستانکاران در واقع نقش تعیین کننده در دوران تصفیه ایفاء می‌کنند. در خصوص انتخاب مدیر تصفیه نیز این اختیار بدواً به سهام‌داران شرکت واگذار گردیده که فردی را برای برای مدیریت تصفیه بر گزینند. در صورتی که مدیر تصفیۀ تعیین شده، توسط سهام‌داران مورد قبول مجمع بستانکاران شرکت نباشد و بین سهام‌داران و بستانکاران اختلاف نظر وجود داشته باشد، کاندیدای بستانکاران به عنوان مدیر تصفیه انتخاب خواهند شد؛^[۹۸] قایل شدن به چنین حقی برای بستانکاران شرکت شاید بدین دلیل است که طلب آنان از شرکت که در اثر معاملات و با امید به بقای فعالیت شرکت انجام پذیرفته است نسبت به حقوق سهام‌داران از اولویت خاصی برخوردار می‌باشد و قبل از رعایت حقوق سهام‌داران می بایست منافع و حقوق بستانکاران شرکت ملحوظ گردد و از آن جا که ممکن است مدیران تصفیه منتخب سهام‌داران موجب تضییع حقوق بستانکاران فراهم آورند^[۹۹] از این حق به بستانکاران داده شده است که در تعیین مدیران تصفیه دخالت داشته باشند ولی در هر حال قابل شدن چنین اختیاراتی که در واقع به نوعی نادیه انگاشتن حقوق سهام دارن شرکت نیز تلفقی می شود چندان منطقی و معقول نیست و افراط در حمایت از بستانکاران تلقی می شود..^[۱۰۰]

در تصفیه اجباری انتخاب مدیر تصفیه بدین ترتیب است که پس از صدور رأی انحلال توسط دادگاه، بازرس شرکت موقتاً به عنوان مدیر تصفیه منصوب می‌گردد، مدیر تصفیه موقت پس از رسیدگی دقیق به حساب شرکت از بستانکاران شرکت و سهام‌داران دعوت به عمل می آورد تا برای انتخاب مدیر تصفیۀ دائم احترام کنند. چنان چه کاندیداهای معرفی شده از طرف سهام‌داران و مجمع بستانکاران فرد یا افراد واحدی باشند، نسبت به انتصاب فرد یا افراد مورد توافق اقدام می شود. در غیر اینصورت کاندیدای بستانکاران به عنوان مدیر تصفیه انتخاب می‌گردد.^[۱۰۱]

مقایسه ای که می توان در حقوق ایران و انگلستان در باب انتخاب و نصب مدیر تصفیه نمود این است که در ایران تصفیه توسط شرکای (سهام‌داران) صورت می پذیرد ولی در حقوق انگستان اعم است (سهام‌داران و طلبکاران)

گفتار دوم: وظایف مدیر تصفیه

قانون گذار وظایف مدیران تصفیه را در مواد مختلف احصاء نموده است.که هر یک از وظایفشان را در شرکت های مختلف تجارتی مورد بررسی قرار خواهیم داد:

۱- شرکت سهامی:

مستنبط از ماده ۲۰۸ ل.ا.ق.ت. مصوب ۱۳۴۷: مدیر تصفیه به محض آن که سمتش محرز گردید باید وظایفی را انجام دهد از جمله آن که لیستی از کل بدهی و طلب شرکت تهیه کند و شخصیت حقوقی شرکت را جهت انجام امور مربوط به تصفیه حفظ نماید مطالبات شرکت را وصول نماید این مطالبات هم شامل طلب هایی می شود که شرکت به واسطه اعمال تجارتی از شخص یا اشخاص ثالث دارد و هم شامل طلبهایی می شود که شرکای می بایستی آورده ایشان را تسلیم می‌کردند اما هنوز تسلیم ننموده اند.^[۱۰۲]

حسینی نسب (۱۳۸۸) در مقاله خود تحت عنوان ((رابطه ویژگی های شخصیتی و سبک های حل تعارض بین فردی با سازگاری زناشویی دانشجویان متاهل دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز)) ‌به این نتیجه رسید که بین ویژگی های شخصیتی (توافق پذیری، برونگرایی، دلپذیر بودن، انعطاف پذیری) و سازگاری زناشویی همبستگی مثبت معنی دار، و بین ویژگی روان رنجورخویی و سازگاری زناشویی همبستگی منفی معنی داری به دست آمد. از این میان (باوجدان بودن، توافق پذیری، روان رنجوری) توان پیش‌بینی سازگاری زناشویی را داشتند. سبک همراهانه و سبک مصالحه گرانه همبستگی مثبت معنی داری با سازگاری زناشویی داشتند و دو سبک همراهانه و حاضر خدمتی توان پیش‌بینی سازگاری زناشویی را داشتند. تحلیل رگرسیون گام به گام با ورود ویژگی های شخصیتی و سبک های حل تعارض نشان داد با وجدان بودن، توافق پذیری، روان رنجورخویی و سبک همراهانه توان پیش‌بینی سازگاری زناشویی را به صورت معنی داری دارند. بین زن و مرد از نظر میزان سازگاری زناشویی تفاوت آماری معنی داری به دست نیامد. در مداخلات روان شناختی و آموزش مهارت های زندگی، توجه به ویژگی های شخصیت در کنار شیوه های حل تعارض بین فردی اهمیت دارد.

مولایی (۱۳۸۷)، تحقیقی را با عنوان «بررسی رابطه سبک مدیریت تعارض و هوش هیجانی در مدیران اداره کل تربیت­ بدنی استان خوزستان» انجام داد. ابزار مورد استفاده شامل پرسشنامه مدیریت تعارض پوتنام و ویلسون و پرسشنامه هوش هیجانی بار-آن بود. نتایج تجزیه و تحلیل آماری داده ­های تحقیق نشان داد که بین استراتژی عدم مقابله و استراتژی کنترل و هوش هیجانی رابطه منفی معنی­دار وجود دارد و بین استراتژی راه­ حل گرایی و هوش هیجانی مدیران رابطه مثبت معنی­دار وجود دارد. هم چنین ‌بر اساس تحلیل رگرسیون بین استراتژی­ های مدیریت تعارض با هوش هیجانی مدیران رابطه چندگانه وجود دارد.

1. 1. ۱٫ Mullins ↑

1. 1. ۱٫ Hersey & Blanchard ↑

1. 1. ۲٫ Costa & McCrae ↑

1. 1. ۳٫ Big Five ↑

1. 1. ۱٫ neuroticism ↑

1. 1. ۲٫ extroversion ↑

1. 1. ۳٫ openness ↑

1. 1. ۴٫ agreeableness ↑

1. 1. ۵٫conscientiousness ↑

1. 1. ۶٫ Ford Wood & Bell ↑

1. 1. ۷٫ Jackson ,& Pallmer ↑

1. 1. ۱٫ Kritner & Kinki ↑

1. 1. ۲٫ Brayan & Cronin ↑

1. 1. ۳٫ Barron ↑

1. 1. ۱٫ Fisher ↑

1. 1. ۲٫ Setin ↑

1. 1. ۳٫ Hamm & Doberty ↑

1. 1. ۱٫ Chelladurai ↑

1. 1. ۲ . Poloski & Sontor ↑

1. 1. -Lefton & colleagues ↑

1. 1. -Ma ↑

1. 1. -Watson & clark ↑

1. 1. -park & Antonioni ↑

1. 1. -Moberg ↑

1. 1. – Putnam & poole ↑

1. 1. – Grrenhalgh ↑

1. 1. – Robbins ↑

1. 1. -kozan ↑

1. 1. ۱٫ Putnam & Poole ↑

1. 1. ۱٫ Wagner & Hollenbeck ↑

1. 1. ۲٫ Kenton ,& Penn ↑

1. 1. ۳٫ Walton & McCarcy ↑

1. 1. ۴٫ Gelfand & Dreu ↑

1. 1. ۵٫ March & Simon ↑

1. 1. ۶٫ Rahim ↑

1. 1. ۱٫ Litterer ↑

1. 1. ۲٫ Greenhalgh ↑

1. 1. ۱٫ Luthans ↑

1. 1. ۲٫ Pulenket & Attner ↑

1. 1. ۱٫ Mary. P. Follett ↑

1. 1. ۲٫ Stroh ↑

1. 1. ۱٫ Bertram ↑

1. 1. ۲٫ Harris ,& Hartman ↑

1. 1. ۱٫ Gelfand ↑

1. 1. ۱٫ Vertical Conflict ↑

1. 1. ۲٫ Horizontal Conflict ↑

1. 1. ۳٫ Pundy ↑

1. 1. ۱٫ Shin ↑

1. 1. ۲٫ Mitchel ,& Larson ↑

1. 1. ۱٫ Rahim & Bonoma ↑

1. 1. ۱٫ Blak & Mouton ↑

1. 1. ۲٫ Lorsch ↑

1. 1. ۳٫ Hall ↑

1. 1. ۴٫ Deutsch ↑

1. 1. ۵٫ Knudson ↑

1. 1. ۶٫ Sommer ↑

1. 1. ۷٫ Golding ↑

1. 1. ۱٫ Pruitt ↑

1. 1. ۲٫ competing ↑

1. 1. ۱٫ accommodating ↑

1. 1. ۲٫ kozan ↑

1. 1. ۳٫ avoiding ↑

1. 1. ۱٫ compromising ↑

1. 1. ۲٫ collaborating ↑

1. 1. ۳٫ Hell Rigle ↑

1. 1. . kontrol ↑

1. 1. . nonconfrintation ↑

1. 1. . solution-orientation ↑

1. 1. ۴٫ kozan ↑

1. 1. ۱٫Gordon Allport ↑

1. 1. ۲٫ Sigmund Freud ↑

1. 1. ۳٫ Rogers ↑

1. 1. ۴٫ George Kelly ↑

1. 1. ۵٫ Pervin ,& john ↑

1. 1. ۶٫ Kelly ↑

1. 1. ۱٫ Schultz . D ,& Schultz . E ↑

1. 1. ۲٫Tung ↑

1. 1. ۱٫ Adler. Al ↑

1. 1. ۱٫ Albert Bandura ↑

1. 1. ۲٫ Julian Ratter ↑

1. 1. ۱٫ CattelL ↑

1. 1. ۲٫ Eysenck ↑

1. 1. ۳٫ dispositional psychology ↑

1. 1. ۴٫ trait ↑

1. 1. ۱٫ John ↑

1. 1. . Digman ↑

1. 1. . Goldberg ↑

1. 1. . antagonism ↑

1. 1. . facet ↑

1. 1. . lower-order ↑

1. 1. . supertrait ↑

1. 1. . ego-strength ↑

1. 1. . Ruiz-caballero ↑

1. 1. . Bermudez ↑

1. 1. . Mugg ↑

1. 1. . mood-fluctuation ↑

1. 1. . Saklofske ↑

1. 1. . Janzen ↑

1. 1. . self-reliance ↑

1. 1. . Marusic ↑

1. 1. . Bratko ↑

1. 1. . Zarevski ↑

1. 1. . neuroses ↑

نمودار ۲ـ۲ـ۱٫ رابطه انواع تصمیم‌ها و مسائل و سطوح سازمانی (منبع: کونتز، ۱۹۸۹: ۱۱۶؛ به نقل از: فیضی، ۱۳۸۴: ۷۲)

۲ـ۲ـ۴٫ مدل‌های تصمیم‌گیری

جان دیویی^[۸۹] در اثرِ تحقیقاتی که در سال ۱۹۱۰ انجام داد، ‌به این نتیجه رسید که حل مسئله، مستلزم چهار مرحله مختلف به شرح زیر است:

۱٫ رویداد و یا جریاناتی که تصمیم‌گیرنده را متوجه وجود مسئله می‌کند؛

۲٫ نوع مسئله، ابعاد و ویژگی‌های آن مورد بررسی قرار گرفته، شناسایی می‌شود؛

۳٫ جستجو و تجسس برای یافتن راه‌ حل ‌های مختلفی که می‌تواند مسئله را حل کند، آغاز می‌گردد؛

۴٫ عواقب ناشی از انتخاب و به‌ کار بستن هر راه‌حل، مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس این ارزیابی، مناسب‌ترین راه‌حل انتخاب و به مورد اجرا گذارده می‌شود.

اگرچه محققین مختلف، فرایند تصمیم‌گیری را به مراحل مختلفی تقسیم کرده‌اند، ولی پایه و اساس، غالباً همین مدل دیویی است (سعادت، ۱۳۷۲: ۱۸).

۲ـ۲ـ۴ـ۱٫ مدل کلاسیک/عقلایی تصمیم‌گیری

در تئوری کلاسیک تصمیم‌گیری، فرض است که تصمیم‌گیرنده، اطلاعات برای تصمیم‌گیری و کنترل کامل به روی تصمیم دارد. پس تئوری کلاسیک در واقع مدلی برای تصمیم‌گیری در شرایط معلوم است زیرا تصمیم‌گیرنده در موقعیتی می‌باشد که می‌تواند به طور دقیق، عواقب ناشی از تصمیمات خود را پیش‌بینی نماید. این توانایی تصمیم‌گیرنده، ناشی از رابطه مستقیم تک‌به‌تکی است که میان تصمیم‌ و نتیجه تصمیم در مدل‌های تصمیم‌گیری در شرایط معلوم فرض شده است (سعادت، ۱۳۷۲: ۱۴۰).

یک فرد تصمیم‌گیرنده عقلایی، کاملاً منطقی و واقعی خواهد بود. او به‌دقت مشکل را تعریف می‌کند و هدف معین و روشنی دارد. علاوه بر این، مراحل فرایند تصمیم‌گیری همیشه منجر به انتخاب گزینه‌ای خواهد شد که رسیدن به هدف را تسریع می‌کند. نمودار زیر مفروضات عقلانیت را به طور خلاصه نشان می‌دهد:

نمودار ۲ـ۲ـ۲٫ مفروضات عقلانیت (منبع: رابینز و دی‌سنزو، ۱۳۷۹: ۱۳۴)

موضوع مهمی که باید به خاطر داشته باشیم این است که مفروضات عقلانیت و درجه اطمینانی که مفروض است، به ندرت اتفاق می‌افتد (رابینز و دی‌سنزو، ۱۳۷۹: ۱۳۴).

در نمودار زیر فرایند تصمیم‌گیری بر اساس مدل عقلایی نشان داده شده است. توضیح هر یک از این مراحل در ادامه می‌آید:

نمودار ۲ـ۲ـ۳٫ مدل عقلایی فرایند تصمیم‌گیری (منبع: برگرفته از: هَچ، ۱۳۸۵: ۲/۴۳۸)

۱٫ شناسایی مسئله: تصمیم‌گیری در اصل فرآیندی برای حل مسئله‌ای است که مانع حصول به اهداف سازمانی است. به همین جهت مدیران اول باید تشخیص دهند که مسئله‌ای وجود دارد، سپس به عوامل ‌ایجاد کننده مسئله و روابط میان آن ها توجه کنند تا بتوانند تعریف دقیقی از مسئله ارائه دهند و با توجه به مسئله مشخص و تعریف‌شده در علت‌های مسئله دقت کنند تا بتوانند به راه‌ حل ‌های مؤثر برای حل مسئله دست یابند؛

۲٫ ارزیابی راه ‌حل ‌ها: در این مرحله احتمال وقوع نتایج هر یک از راه ‌حل ‌ها ارزیابی می‌شود. برای این کار، مدیران ویژگی‌های هر یک از راه ‌حل ‌ها را ارزیابی، سپس آنهایی را که غیرقابل قبول، نامناسب، بسیار گران یا دارای شرایط غیرقابل پذیرش دیگری باشند جدا می‌کنند. همچنین اگر راه‌حلی نتواند به طور کارآمد اجرا شود یا به تحقق هدف‌های سازمان کمک کند طبیعتاً راه‌حل عقلایی نیست و آن را کنار می‌گذارند. علاوه بر این، در ارزیابی راه ‌حل ‌ها، تأثیر راه ‌حل ‌ها بر قسمت‌های دیگر و همچنین محیط سازمان نیز بررسی می‌شود (بووی، ۱۹۹۳: ۱۸۲)؛

۳٫ انتخاب راه‌حل: بعد از ارزیابی راه ‌حل ‌ها، مدیران با انتخاب یک راه از میان راه‌ حل ‌های گوناگون تصمیم می‌گیرند. آنان با سنجش و مقایسه میزان مخاطره و منافع هر راه‌حل، بهترین آن ها را انتخاب می‌کنند. از این مرحله، آمادگی مدیر برای مخاطره یا تمایل او به خطر کردن عاملی اساسی و تعیین‌کننده است. بعضی مدیران راه‌حلی را که منابع بالقوه زیادتری دربرداشته باشد با پذیرش مخاطره بیشتری انتخاب می‌کنند. ‌بنابرین‏ توجه به نتایج مخاطره و پیش‌بینی منافعی که هر راه‌حل به همراه مخاطره مورد نظر عاید سازمان می‌کند از اهمیت زیادی برخوردار است؛

۴٫ اجرای راه‌حل انتخابی: یک تصمیم خوب زمانی می‌تواند موفق باشد که توسط کسانی که می‌خواهند آن را اجرا کنند پذیرفته شود و مورد حمایت قرار گیرد. از آنجا که مدیران تصمیم‌گیرنده به طور عموم، برای اجرای تصمیم‌ها به دیگران وابسته‌اند، باید دقیقاً‌ توجه داشته باشند که چگونه اجرای تصمیم‌ها بر افراد و وظایف آنان اثر می‌گذارد. یکی از راه‌های مؤثر برای جلب حمایت کارکنان در اجرای تصمیم، فراهم کردن زمینه مشارکت آنان در فرایند تصمیم‌گیری است. به طور کلی، موفقیت اجرای تصمیم به مهارت‌های ارتباطی مدیران و حساسیت آنان درباره واکنش کارکنان نسبت به تغییر بستگی دارد (بووی، ۱۹۹۳: ۱۸۳ـ۱۸۴)؛

۵٫ ارزیابی نتایج: مرحله نهایی فرایند تصمیم‌گیری، ارزیابی نتایج و فراهم کردن بازخورد درباره تصمیم و اجرای آن است. این کار میزان تطابق نتایج با انتظارات را نشان می‌‌دهد که در صورت لزوم، مدیران تغییراتی را برای اصلاح تصمیم یا اجرای آن اعمال کنند. اگر تصمیم اصلی نتایج مطلوب را به بار نیاورد ممکن است ناشی از درست تعریف نشدن مسئله باشد و شاید نیاز به جایگزینی راه‌حل دیگری به جای راه‌حل انتخاب‌شده باشد (برگرفته از: فیضی، ۱۳۸۴: ۸۶ـ۸۸).

۲ـ۲ـ۴ـ۲٫ مدل رفتاری تصمیم‌گیری (عقلانیت محدود)

برخلاف مدل کلاسیک تصمیم‌گیری که در آن عقلانیت انسان، جامع، کامل و نامحدود تلقی شده است، در مدل رفتاری تصمیم‌گیری، تعریف محدودتری از مفهوم عقلایی ارائه می‌شود (سعادت، ۱۳۷۲: ۲۷). سایمون بر اساس مقایسه‌ای از فعالیت‌های تصمیم‌گیری واقعی با مجموعه آرمانی مندرج در مدل تصمیم‌گیری عقلایی اظهار می‌دارد، تلاش‌هایی که در سازمان باید عقلایی باشد از طریق موارد زیر محدود می‌شود:

۱٫ اطلاعات ناقص و ناکامل؛

۲٫ پیچیدگی مسائل؛

۳٫ ظرفیت پردازش اطلاعات انسانی؛

۴٫ زمان در دسترس برای فرآیندهای تصمیم‌گیری؛

۵٫ اولویت‌های متعارض تصمیم‌گیرندگان در باب اهداف سازمانی.

فیاضی (۱۳۸۸) در تحقیقی با عنوان تعارض ادراک شده و سبک‌های مدیریت آن نشان داد که اگر چه اختلاف معنا­داری بین مدیران و کارکنان از لحاظ ادراک تعارض در سازمان وجود ندارد، اما مدیران تعارض بیشتری را در سازمان تشخیص داده ­اند. اگر چه اختلاف معنیاداری در استفاده از سبک‌های تعارض بین مدیران و کارکنان وجود ندارد، اما نتایج نشان می­دهد کارکنان به نسبت مدیران تمایل بیشتری برای استفاده از سبک اجتناب و مصالحه دارند. از بین عوامل جمعیت شناختی نیز تأثیر جنسیت، سن، تحصیلات و سابقه خدمت بر ادراک تعارض به اثبات رسید.

پیر مرادی بزنجانی (۱۳۸۸) در تحقیقی با عنوان تعارض سازمانی ‌و راهبردهای مدیریت آن نشان داد که تعارض امری طبیعی و پدیده­ای اجتناب ناپذیر در زندگی سازمانی است و در اشکال مختلف بروز می­ کند. اگر چه عوامل فردی و ویژگی‌های شخصیتی در بروز تعارض تأثیر دارند. اما تعارض سازمانی بیشتر به سبب نارسای سیستم ارتباطات، شرایط و اوضواع و احوال سازمانی، سوء مدیریت، نفوذ ‌گروه‌های غیر رسمی، ساختار سازمانی و … رخ می­دهد.

عباسی و همکاران (۱۳۸۹) در تحقیقی با عنوان نحوه اتخاذ راهبردهای مدیریت تعارض در میان کتابداران: بررسی نقش خلاقیت نشان داد که راهبردهای مدیریت تعارض با مؤلفه­ های خلاقیت رابطه معناداری دارند که در این میان مؤلفه­ های «نیاز به موفقیت» و «تفکر انتزاعی» می ­توانند اتخاذ راهبرد مدیریت تعارض را تبین نمایند. همچنین نتایج پژوهش حاضر حاکی از آن است که اتخاذ راهبرد رقابت در کتابداران دارای تحصیلات کتابداری به طور معناداری بیش از کتابداران فارغ التحصیل رشته­ ها ‌می‌باشد.

علی حاجی (۱۳۸۹) در تحقیقی با عنوان رابطه کاربرد اصول مدیریت کیفیت فراگیر و تعارض سازمانی (بین فردی) در اداره کل تربیت بدنی استان آذربایجان شرقی نشان داد که نتایج نشان داد که بین ویژگی‌های دموگرافیک از قبیل رشته تحصیلی، نوع وضعیت استخدامی، سابقه خدمت، سن، وضعیت تأهل و تحصیلات با تعارض سازمانی (بین فردی) تفاوت معناداری وجود دارد، ولی بین جنسیت و تعارض سازمانی (بین فردی) تفاوت معناداری مشاهده نشد.

تمام اصول ده گانه مدیریت کیفیت فراگیر (رهبری و مدیریت عالی سازمان، مشتری مداری، بهبود مستمر، آموزش و شناسایی کارکنان، مشارکت و درگیری کارکنان، برنامه ریزی راهبردی، استفاده از تجزیه و تحلیل اطلاعات، نظام پیشنهادها، توانمندسازی کارکنان و کارتیمی و ارزشیابی کارکنان) با تعارض سازمانی (بین فردی) رابطه منفی و معناداری وجود دارد.

۲-۶-۲- پژوهش‌های خارجی:

۲-۶-۲-۱- پژوهش‌های مربوط به هوش هیجانی وتعارض:

کاسی و کاسی^[۷۸] (۱۹۹۷) در تحقیقات خود نشان داد که افزایش مؤلفه­ های احترام به نفس و خودآگاهی هیجان می ­تواند مهارت‌های مدیریت تعارض را تقویت کند.

بارون^[۷۹] (۱۹۹۷) نشان داد که هیجان به طور بالقوه تأثیر زیادی بر پیامدهای تعارضات دارد و هیجانات نقش وسیع و حیاتی در موقعیت­های تعارض و در جهان واقعی ایفا ‌می‌کنند.

مالک ^[۸۰] (۲۰۰۰) همبستگی هوش هیجانی با استراتژیهای مدیریت تعارض را بررسی کرده و ‌به این نتیجه رسیده است که هوش هیجانی رابطه مثبت و معنی­داری با استراتژی راه حل گرایی دارد.

افزالار^[۸۱] (۲۰۰۲) در زمینه ارتباط هوش هیجانی و راهبردهای مدیریت تعارض در هفت کشور مختلف ‌به این نتیجه رسید که بین هوش هیجانی و راهبرد راه حل گرایی رابطه معنی­دار مثبت و با راهبرد کنترل و عدم مقابله رابطه معنا­دار منفی وجود دارد.

جردن و ترات^[۸۲] (۲۰۰۳) درباره بهره­ مندی از هوش هیجانی در پیش ­بینی استفاده از مدیریت تعارض در بین پرستاران نشان داد که بین هوش هیجانی و استفاده از سبک راه حل گرایی ‌و همکاری رابطه وجود دارد.

چان و لام (۲۰۰۴) ^[۸۳]به بررسی هوش هیجانی و سبک‌های مدیریت تعارض در چین پرداخت نتایج نشان داد که در مجموع سبک تصمیم گیری تحلیلی، سبک اصلی است که نشان می­دهد چینی ها بیشتر تفکیک­گرا هستند.

هوش هیجانی به طور مثبتی با سبک تصمیم گیری مردم گرای مفهومی و رفتاری همبسته است و به طور ضمنی با سبک تصمیم گیری تفکیک­گرا تحلیلی و رهنمودی رابطه دارد. سبک تصمیم ­گیری تحلیلی عامل حیاتی برای افزایش فشار روانی زیر دستان و کاهش رضایت شغلی ‌می‌باشد در صورتی که سبک تصمیم ­گیری رفتاری به طور مثبتی با رضایت شغلی زیر دستان همبسته است. هوش هیجانی به طور منفی با فشار روانی کار و به طور مثبتی با رضایت شغلی و تعهد سازمانی همبسته است.

استیولارنگون^[۸۴] (۲۰۰۵) در تحقیقات خود ‌به این نتیجه رسیده است که رابطه مثبت و معناداری بین مؤلفه هوش هیجانی با سودآوری سازمان، رضایتمندی مشتری و کارکنان وجود دارد.

فندلر، ویند و مرباراک ^[۸۵] (۲۰۰۷) در زمینه­ کشمکش بین مدیران در جامعه­ جهانی و الگویی رابطه­ میان تنوع، گنجایش، فرهنگ سازمانی، خوب بودن کارمند، رضایت شغلی و تعهد سازمانی برسی­هایی انجام دادند. نتایج حاکی از آن بود که با افزایش فرهنگ و در آمد کارمندان، رضایت شغلی و در نتیجه تعهد سازمانی آن ها افزایش می­یابد و همچنین بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی رابطه وجود دارد. هدف این پژوهش بررسی رابطه بین هوش هیجانی و مدیریت تعارض است.

سوزان و همیلتون^[۸۶] (۲۰۰۷) در تحقیقات خود نشان داد رابطه معناداری بین میزان تحصیلات دانشجویان با استراتژیهای مورد استفاده آن ها وجود ندارد. استراتژیهای سازنده مدیریت تعارض در حفظ و تقویت جو مثبت مدرسه مهم هستند، ولی با این وجود کمتر دانشی پیرامون استراتژی­ های مدیریت تعارض جهت استفاده معلمان و مدیران وجود دارد.

یوفای لونگ ^[۸۷] (۲۰۱۰) در پژوهشی با عنوان مدیریت تعارض و هوش هیجانی نشان داد که عوامل تعیین کننده­ رابطه­ بین هوش هیجانی و استراتژی مدیریت تعارض به صورت زیر مشخص ‌شده‌اند:

۱) ارتباط و روابط بین فردی، (۲) نگرانی برای خود، (۳) نگرانی برای دیگران و (۴) دگرگونی و تفسیر و تعبیر مجدد از موقعیت تعارض این مطالعه بیانگر این است که مادامی که حداقل دو مورد از این عوامل به طور هم زمان موجود باشند، خیلی زود بعد از شکل­ گیری تعارض ‌می‌توان از آن جلوگیری کرد یا آن را برطرف ساخت. (۱) هوش هیجانی بالای کارکنان، (۲) نگرانی و توجه کارکنان نسبت به دیگران و (۳) نگرانی مشتری برای دیگران

۲-۶-۲-۲- پژوهش‌های مربوط به هوش هیجانی:

افضل الرحیم و ماینورز^[۸۸] (۲۰۰۳) به منظور بررسی تأثیر هوش عاطفی بر کیفیت و توان حل مسأله رابطه سه بعد از هوش عاطفی (خودآگاهی، خود تنظیمی و همدلی) را با توجه مدیران به کیفیت محصولات و خدمات و رفتار حل مسأله زیردستان در هنگام بروز کشمکش مورد آزمون قرار داده ­اند. پژوهش آن ها نشان داده است که خود تنظیمی به طور مستقیم با توجه به کیفیت در ارتباط است یعنی هر چه خود تنظیمی در میان مدیران تقویت شود توجه بیشتری به کیفیت خدمات معطوف می­ شود. علاوه بر این همدلی نیز اثر قابل توجهی بر کیفیت داشت و خود تنظیمی و همدلی نیز اثر تعاملی نسبتاً زیادی بر توجه به کیفیت داشت. توصیه آن ها این است که سرپرستانی که هوش عاطفی کمی دارند باید در این زمینه آموزش‌های مناسب ببینند تا توجه­شان به کیفیت و حل مسأله افزایش یابد.