جدول شماره (۲-۳) پیوستار استراتژی‎ بازاریابی ( ۱۹۹۷، Gronroos )

بازاریابی مبتنی بر معامله

بازاریابی مبتنی بر رابطه

پیوستار استراتژی

افق زمانی

کوتاه مدت

بلند مدت

کارکرد بازاریابی غالب

آمیخته بازاریابی

بازاریابی تعاملی

تماس با مشتری

کم

زیاد

ارائه خدمت به مشتری

کم

زیاد

سیستم اطلاعات مشتری

بررسی موقتی رضایت مشتری

سیستم بازخوربهنگام مشتری

بعد کیفیتی غالب

کیفیت ستاره (فنی)

کیفیت تعاملات (عملکردی)

کیفیت

در عملیات

در سراسر سازمان

بازاریابی داخلی

کم

فوق‎العاده با اهمیت

کالا

خدمت

پیوستار محصول

در نگرش بازاریابی مبتنی بر معامله، تماس با مشتری فراتر از محصول و یا سایر متغیرهای آمیخته بازاریابی نمی‎باشد. به عبارتی مزایایی که توسط مشتریان جستجو می‎شود به راه‎حل‎های فنی فراهم شده در محصول محدود می‎شود.

‌بنابرین‏ کیفیت فنی محصول و یا آنچه که مشتری از ستاده به دست می‎آورد منبع اصلی ایجاد کیفیت در بازاریابی مبتنی بر معامله می‎باشد. از سوی دیگر، شرایط در بازاریابی مبتنی بر رابطه فرق می‎کند. از آنجا که تماس مشتری با شرکت گسترده‎تر است، لذا سازمان این فرصت را دارد که ارزش افزوده بیشتری در انواع مختلف (فن‎آوری اطلاعاتی، دانش، اجتماعی و …) به مشتری ارائه کند. ( ۱۹۹۷، Gronroos )

کیفیت خدمات، شرط لازم (نه شرط کافی) برای کیفیت روابط است. بدین معنی که برای اینکه روابط با کیفیتی داشته باشیم، باید کیفیت خدمات وجود داشته باشد ولی عکس این مطلب درست نیست.

به عبارتی خدمات با کیفیت، لزوماًً به معنای وجود کیفیت روابط در حد خوب نیست. در واقع ارائه خدمات با کیفیت پایه شکل‎گیری روابط بشمار می‎رود. این مطلب در نمودار شماره (۲-۴) نشان داده شده است. ( ۲۰۰۳ ، Roberts )

نتایج رفتاری

کارایی عملیاتی

تداوم درآمد

صرف پول بیشتر

ارجاع مشتریان

همکاری در تولید

تحقیق و توسعه بازار

کیفیت خدمات

ارائه خدمت

و

تعاملات مصرف کننده

تمایلات رفتاری مثبت

کیفیت ارتباطات

ارزش طول عمر مشتری

نمودار (۲-۴) ارتباط بین کیفیت ارتباط و مفاهیم مرتبط

امروزه سازمان‌آموزش‌ها به ارزش برقراری ارتباطات نزدیک با مشتریان به ‌عنوان وسیله‎ای برای حفظ مشتریان فعلی‎شان پی برده‎اند چرا که جنبه‎های ناملموس ارتباطات به سادگی به وسیله‎ رقبا قابل تقلید نیستند و ‌بنابرین‏ مزیت رقابتی پایداری برای آنان بشمار می‎رود.

به عبارتی، همچنان ‎که بازارها به دوره بلوغ می‎رسند و رقابت تشدید می‎گردد، سازمان‌آموزش‌ها به دنبال راه هایی می‎گردند تا مشتریان را بیشتر حفظ کرده تا سودآوری شان افزایش یابد.

یکی از استراتژی‎هایی که بسیار مورد توجه واقع شده است، استراتژی بازاریابی ارتباطی می‎باشد که در آن، سازمان‌آموزش‌ها برای برقراری ارتباطات بلندمدت با مشتریان شان سرمایه‎گذاری می‎کنند.

(سید­جوادین و کیماسی،۱۳۸۴)

۲-۲-۸- اهمیت کارکنان در ارائه خدمات با کیفیت

بسیاری از سازمان‌آموزش‌ها این جمله را به کار می‎برند که «کارکنان مهمترین دارایی آن ها می‎باشند» لیکن عده قلیلی از مدیران عالی اینگونه سازمان‌آموزش‌ها، حقیقتاً ‌به این جمله معتقدند. هال روز نبلوث در کتابش با عنوان «مشتری در رتبه دوم قرار دارد» بیان می‎کند سازمان‌آموزش‌ها ابتدائاً باید بر کارکنان شان تأکید و تمرکز داشته باشند.

وی بیان می‎کند «تنها وقتی که افراد احساس کنند که در چشم فرد دیگری اول هستند، می‎توانند صادقانه این احساس را با دیگران تسهیم کنند». (سید­جوادین و کیماسی،۱۳۸۴)

در بسیاری از اوقات، کارکنان بخشی از خدمات هستند. به دلیل ویژگی تفکیک ناپذیری خدمات، ما تمایل داریم که ارائه کننده خدمت را از خدمت ارائه شده جدا ندانیم.

یک کارمند واحد، ممکن است چندین نقش را ایفا کند. مثلاً به ‌عنوان بخشی از سیستم توزیع، مشاور و راهنما و بازاریاب عمل کند در واقع کارکنانی که در تماس با مشتریان هستند توأماً باید هم به اهداف عملیاتی و هم بازاریابی توجه داشته باشند.

از یک طرف کارکنان باید خدمت را تولید و ارائه کنند و در حقیقت تولید کننده باشند و از طرف دیگر آن ها مسئولیت بازاریابی را نیز برعهده دارند. همچنین کارکنان ممکن است از نگاه مشتریان به عنوان شواهد فیزیکی (که خود یکی از عناصر آمیخته بازاریابی خدمات است) به شمار روند. به طور خلاصه می‎توان گفت، کارکنان نقش سه‎گانه‎ای در ارائه خدمت ایفا می‎کنند. (نمودار شماره (۲-۵))

آن ها به ‌عنوان متخصصان عملیاتی، بازاریاب و بخشی از خدمت ایفای نقش می‎کنند. این چندگانگی یا کثرت نقش ممکن است به تضاد نقش بین کارکنان منجر شود. در نتیجه سازمان‎هایی که خدمت گسترده‎ای دارند تمایل به مدیریت محکم‎تر و سخت‎گیرانه‎تری نسبت به سازمان‎هایی که اینگونه مسئولیت آن ها برای بهبود کیفیت و بهره‎وری را مشکل می‎سازد.( , ۱۹۹۹ Lovelock & Lauren)

متخصص عملیاتی

بخشی از خدمت

بازاریاب

نمودار شماره (۲-۵) نقش‎های سه گانه کارکنان خدماتی

‌بنابرین‏ سرمایه‎گذاری در نیروی انسانی جهت افزایش کیفیت خدمات برابر سرمایه‎گذاری مستقیم در بهبود محصولات کارخانه‎ای می‎باشد.

از آنجا که کارکنان بیانگر سازمان هستند و مستقیماً می‎توانند رضایتمندی مشتری را تحت تأثیر قرار دهند آن ها نقش‎های بازاریابی را ایفا می‎نمایند. همچنین آن ها به فیزیک محصول جسم می‎بخشند و از دیدگاه تبلیغاتی، بیلبوردهای متحرک سازمان به شمار می‎روند.

از کارکنان سطوح عملیاتی (جلو باجه ) به ‌عنوان مرز گستران یاد می‎شود چرا که آن‌آموزش‌ها در مرز سازمان فعالیت می‎کنند. مرزگستران، عامل اتصال مشتری خارجی و محیط با عملیات‎های داخلی سازمان هستند.

کارکنان جلو باجه (سطوح عملیاتی) نقش مهمی در درک، پالایش و تفسیر اطلاعات و منابع از سازمان و نهادهای بیرونی‎اش دارد. ‌بنابرین‏ در اولین گام باید کارکنان مناسب را برای ارائه خدمت انتخاب نمود.

( ۱۹۹۶ ، Zeithaml & Mary )

بعلاوه فقدان یا استفاده کم از عوامل محسوس در ارائه خدمات، ارزش و اهمیت کارکنان درگیر در ارائه خدمات را افزایش می‎دهد. در واقع کارکنان جلو باجه به واسطه تعاملات شان با مشتریان، سهم عمده‎ای در تعیین سطح کیفیت خدمات ارائه شده، ایفا می‎کنند.

‌بنابرین‏ بخشی از تلاش‌آموزش‌ها در جهت بهبود کیفیت خدمات باید بر کارکنان جلو باجه تأکید داشته باشد. ‌بر اساس مفهوم بازاریابی داخلی، کارکنان جلو باجه بازار هدف استراتژی بازاریابی داخلی می‎باشند تا از این طریق کیفیت ارائه خدمت به مشتریان بهبود یابد. ( ۱۹۹۶،Boshoff & Tait )

بخش سوم : مشتری مداری و رضایت

۲-۳-۱- مفاهیم و تعاریف مشتری مداری