۲-۱-۷-۳)مدل توانمندسازی اسپریتزر
به اعتقاد اسپریتزر برخلاف گرایش روزافزون منابع علمی مدیریت به توانمند سازی، عدم فقدان روانشناختی در یک محیط کاری (که به واسطه نظریه ها به دست آمده است) جلوی تحقیقات بیشتر را در محیط کاری می‌گیرد. به نظر وی توانمندسازی یک متغیر مستمر و پیوسته است که در آن کارمندان ممکن است درجات مختلفی از آن را تجربه کنند. (موی و هنکین[۵۶]، ۲۰۰۶)
اسپریتزر در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی کالیفرنیا به بررسی ابعاد و چگونگی سنجش توانمندسازی روانشناختی در محیط کاری پرداخت. وی در تحقیق خود مدلی را ارائه کرد که در آن به تبیین عوامل مؤثر بر توانمندسازی روان شناختی و پیامدهای آن پرداخت. در این مدل فرض بر این گذاشته شده که توانمندسازی واسطه ای بین ساختار اجتماعی و نتایج رفتاری است. او معتقد بود کارکنان توانمند، افرادی با صلاحیت و با نفوذ بر روی کار و محیط کاری هستند و احتمالا مسئولیت های کاری و مشکلات خود را پیش‌بینی و به طور ملاک با آن ها برخورد می‌کنند.در مدل توانمندسازی اسپریتزر توانمندسازی نه به منزله یک فرایند بلکه به مثابه عاملی که از یک سو تحت تاثیر عوامل محیطی، سازمانی و فردی قرار دارد و از طرف دیگر می‌تواند به صورت عاملی مؤثر بر اثربخشی، کارایی و خلاقیت سازمان عمل کند، نگریسته شود. از این منظر توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تاثیر فرهنگ جامعه، قابلیت ارتقای کارایی و اثربخشی سازمان را دارد. اسپریتزر بر اساس مدل توماس و ولتهوس نیز کارکنان میانی یک سازمان تجاری و در سطح کارکنان عملیاتی یک سازمان بیمه، عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان و نتایج به دست آمده از آن را در قالب مدل چنین بیان می‌کند.
پیامدهای رفتاری
ابعاد توانمندسازی
ساختار اجتماعی
اثربخشی سازمانی
کارایی
خلاقیت
تاثیرپذیری
عزم شخصی
شایستگی
معنادار بودن
دسترسی به اطلاعات
فرهنگ سازمانی
مأموریت و عملکرد سازمان
نظام پاداش
شکل ۲-۲ : مدل توانمندسازی اسپریتزر
۲-۱-۷-۴)مدل کویین و اسپریتزر
در این مدل نگرش به توانمندسازی به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می شود. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمندسازی تفویض تصمیم گیری در یک چارچوب روشنی است. پاسخ‌گویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند اما در نگرش پویا توانمندسازی در حقیقت با پذیرش ریسک، رشد، تغییرات، درک نیازهای کارکنان، مدل سازی رفتارهای توانمند، تیم سازی، ترغیب، همکاری و اعتماد به دیگران در اجرای کار همراه است. به هر حال هر یک از این دو دیدگاه ایستا و پویا دارای نقص است و ترکیبی از این دو موردنیاز است. آن ها معتقدند برای انتقال از دیدگاه ایستا به پویا چهار گام لازم است.
۱-ایجاد بصیرت روشن و چالش برای رسیدن به آن
۲-وجود گمشدگی در سازمان (جریان باز اطلاعات) و انجام کار تیمی
۳-برقراری نظم و اعمال کنترل
۴-وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات. (ابطحی و همکار، ۱۳۸۶: ۲۲)
توانمندسازی
نگرش ایستا
نگرش پویا
تفویض تصمیم گیری
تفویض پاسخ‌گویی و مسئولیت
درک نیازهای کارکنان
اعتماد به افراد در حین کار
پذیرش ریسک، رشد و تغییرات
تیم سازی و ترغیب رفتار همکارانه
شکل ۲-۳ : مدل توانمندسازی کویین و اسپریتزر
۲-۱-۷-۵)مدل والاس و استورم
والاس و استرم (۲۰۰۳) در مدل خود ۴ عنصر رهبری، یادگیری سازمانی، تنوع در نیروی کار و ساختار سازمانی را مشخص کرده و ارتباط تنگاتنگ این ۴ عنصر را به منزله موفقیت در مرحله انتقالی تغییر در سازمان های اداری و در راستای پاسخگو بودن هر چه بیشتر که به خدمت رسانی به مراجعه کنندگان و کسب مزیت رقابتی متمرکز است می دانند. آن ها همچنین یادگیری سازمانی را به توانمندسازی پیش بین می شمرند و توانمندسازی را نیز از طریق خلق سبک مدیریت به نیروی کار محقق می دانند که در نهایت در مرحله انتقال و تحول سازمان اداری بسیار تاثیرگذار است. به طور خلاصه الگوی والاس واستورم ایجاد کار گروهی در قالب ساختار ماتریس و هدایت تنوع فرهنگی کارکنان و خلق وحدت رویه رشد در کل سازمان در راستای یادگیری سازمانی است. محور اصلی فعالیت ها نیز توانمندسازی هر چه بیشتر کارکنان است. (ابطحی و همکار، ۱۳۸۶: ۱۹۳)
سبک رهبری
یادگیری سازمانی
تنوع نیروی کار و کار گروهی
ساختار سازمانی
شکل ۲-۴ : مدل توانمندسازی والاس و استورم
۲-۱-۷-۶)مدل یا هیاملهم
طبق نظر ملهم (۲۰۰۴) چهار عامل ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارد که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمان ها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند و علاوه بر رضایت کارکنان رضایت مشتریان را فراهم سازند. بر اساس این مدل عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از:
۱-دانش و مهارت کارکنان: ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد.
۲-اعتماد: رهبران نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند.
۳-ارتباطات:ارتباطات دو جانبه ای وسیله ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد.
۴-انگیزه: توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداش های معنوی نسبت به پاداش های مادی از اهمیت بیشتری برخوردارند. (طالبیان و همکار، ۱۳۸۸: ۱۸-۱۷ ).
۲-۱-۷-۷)مدل کونزاک
این مدل شش بعد را شامل می شود که عبارتند از: تفویض اختیار، مسئولیت پذیری، تصمیم گیری، خودگردانی، تسهیم اطلاعات، توسعه توانایی و مشاوره برای عملکرد نوآورانه.
به عقیده کونزاک هر چه قدر مدیران این شش بعد را در رفتارهایشان بیشتر نشان دهند کارکنان نیز احساس توانمندی شناختی بیشتری را گزارش خواهند داد.
این مدل از آنجا حائز اهمیت است که نخستین گام در جهت توسعه یک مقیاس کمی سنجش سطح توانمندسازی کارکنان و نیز یک ابزار تشخیصی را در تعیین کمبودهای مهارت‌های مدیریتی مرتبط با تسهیل توانمندسازی فراهم می‌کند. (ابطحی و همکار، ۱۳۸۶: ۲۴۰)
۲-۱-۷-۸)مدل توانمندسازی عبداللهی و نوه ابراهیم
این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود توانمندسازی روان شناختی را به عنوان متغیر پیش بین ، متاثر از عوامل متعدد محیط سازمامی می دانند. عوامل مرتبط با توانمندسازی روان شناختی شامل سه دسته عامل می‌گردند:
عامل اول:راهبردهای مدیریتی (متغیرهای فراهم نمودن اطلاعات، تفویض اختیار، دادن استقلال و آزادی عمل به کارکنان، مدیریت مشارکتی و تشکیل گروه)
عامل دوم:منابع خودکارآمدی(متغیرهای الگوسازی،حمایت کردن و برانگیختگی هیجانی)
آخرین نظرات