• یکی از قواعد اصلی مهندسی مجدد این است که شما باید در فواصل زمانی معین به عقب بازگردید تا فرآیندهایتان را با دقت بررسی نمایید. حلقه بازخور دیجیتال این فرصت را به دست می‌دهد که تعریف دقیقی از موفقیت، شروع و پایان دقیق زمانها و وظایف و بودجه نهایی، تعیین شوند.

۲-۴-۳- چگونه IT فرآیندهای سازمان را تغییر می‌دهد؟

فناوری اطلاعات اگر به درستی اجرا شود می‌تواند کارهای جالبی برای فرآیندهای سازمان خصوصاًً در ابعاد تجارت و اقتصاد انجام دهد. در غیر این صورت ممکن است به پدیده‌های غیرقابل قبول تبدیل شود. در این راستا بیشترین اهمیت به BPR داده شده چرا که می‌تواند فرآیندها را به روش های جدید اجرا کند. (همرو چمپی، ۱۹۹۴)

برخی روش‌ها که از طریق آن ها IT می‌تواند موجب تغییر در فرآیندهای سازمان شود به قرار زیر است:

• • IT موجب مکانیزه شدن و سرعت بالای فرایند می شود. ضمناً در صورت استفاده نادرست از آن سرعت خرابکاری هم بیشتر می شود.

• • IT فرضیه های سنتی در خصوص دنیای فیزیکی را بهم می ریزد. ابعاد جغرافیایی دیگر موضوع مهمی نیست و حضور مجازی و همکاری های راه دور را ممکن می شود.

• • IT همیشه همراه است. کار را می توان از هر جا از طریق رایانه های شخصی قابل حمل، تلفن و دیگر ابزار ارتباطی انجام داد.

• • IT به روش های مختلف اطلاعات را به اشتراک می‌گذارد. اطلاعات دیجیتالی همزمان در هر کجا در دسترس همه خواهد بود. فعالیت‌ها را به طور موازی و زنده می توان هماهنگ نمود.

• • IT تعاملات را افزایش داده و بازخور فوری را ممکن می‌سازد.

• • IT موجب هماهنگی بخش های فیزیکی یک فرایند می شود.

• • IT موجب ایجاد دانش ، توزیع و مدیریت مؤثر و هوشمندانه آن می شود.

• IT محاسبات را در سطح وسیع و بدون خستگی انجام می‌دهد و پارامترهای تصمیم‌گیری برای بهینه کردن فرآیندها و نظارت را ارائه می‌کند.

جدول(۲-۷) نقش فناوری اطلاعات را در مراحل مختلف مهندسی مجدد نشان می‌دهد.

جدول ۲-۷ : نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد فرا یندها (روح الله نوری،۱۳۸۴)

مراحل مهندسی مجدد

نقش فن آوری اطلاعات

مرحله تجزیه و تحلیل

مشارکت با صاحب فرایند و تیم مهندسی مجدد که مسئول اجرای مهندسی مجدد می‌باشند.

مرحله طراحی

مشارکت با صاحب فرایند، رهبر و تیم مهندسی مجدد که مسئول اجرای مهندسی مجدد می‌باشد

مرحله اجرا

مشارکت با صاحب فرایند، کمیته پیش برنده، رهبر و تیم مهندسی مجدد که مسئول اجرای مهندسی مجدد می‌باشد.

رهبری و مسئولیت کلی

پشتیبانی، متخصص مدیریت پروژه، اصول طراحی، جزئ کلیدی مهندسی مجدد شده

طرح و اجرای مهندسی مجدد

مشارکت با رهبر و تیم مهندسی مجدد که مسئول اجرای مهندسی مجدد هستند.

متخصص مدیریت پروژه

رهبری، گروه فناوری اطلاعات باید قبل از اجرای مهندسی مجدد مورد ارزیابی قرار گیرد.

متخصص فناوری

رهبری، توانایی‌های فناوری باید قبل از اجرای مهندسی مجدد مورد ارزیابی قرار گیرد.

شناسایی فرایندهایی که باید مهندسی مجدد شوند

مشارکت با رهبر و تیم مهندسی مجدد که مسئول اجرای مهندسی مجدد هستند.

چشم انداز کسب و کار

پشتیبانی، در هنگام تعریف رسالت ها و اهداف جدید باید توانایی‌های فناوری اطلاعات به طور کامل مورد توجه قرار گیرد

با اجرای BPR نه تنها فرآیندها مجدداً طراحی می‌شوند، بلکه ممکن است زیر‌ساخت‌های فناوری اطلاعات ، مهارت‌های مورد نیاز پرسنل و ساختار سازمانی نیز مجدداً طراحی شود. برای کسب موفقیت، ‌بایستی توزان بین چهار دسته عوامل اشاره شده مورد دقت و ارزیابی قرار گیرد. (همرو چمپی، ۱۹۹۴)

• • از نگاه IT تأکید بیشتر روی معماری یکپارچه فناوری اطلاعات است.

• • از نگاه طراحی سازمان، تأکید بیشتر روی جستجوی فرمهای جدید سازمانی است.

• • از نگاه منابع انسانی ، تأکید بیشتر روی آموزش و توسعه منابع انسانی است.

• از نگاه فرایند محوری BPR ،‌ تأکید بیشتر روی فرآیندهای شغلی و عملیاتی است.

به عنوان نتیجه گیری از این بحث می توان گفت که فناوری اطلاعات و مهندسی مجدد فرآیندها به صورت دو بازوی قدرتمند می‌توانند با اهرم کردن نقاط قوت سازمان نقش بسیار مؤثر و تعیین کننده ای در بهبود سازمانی ایفا کنند.

۲-۴-۲- مدیریت دانش و مهندسی مجدد فرایندها

مدیریت دانش به دنبال ذخیره و اشتراک دانش در سازمان بوده و مهندسی مجدد به دنبال ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است. مهندسی مجدد توسط عواملی چون بازنگری و به دور ریختن روش های قدیمی و منسوخ، استفاده از فناوری اطلاعات، کوچک‌سازی سازمان، بازخرید یا اخراج پاره‌ای از کارکنان و تغییر ساختارهای سازمانی صورت می‌پذیرد. در حالی که مدیریت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمایه های دانشی سازمان است. حال سوال اینجا است که یک سازمان برای رقابتی شدن و باقی ماندن در فضای پرالتهاب رقابت کدام یک را می‌بایست در ابتدا برگزیند(chio, song,2003).

آیا می‌بایست در ابتدا مهندسی مجدد را در سازمان اجرا کرده و پس از تغییر و اصلاح فرایندها سیستم مدیریت دانش را مستقر کرد؟ و یا اینکه در ابتدا باید اجرای سیستم مدیریت دانش را در دستور کار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسی مجدد کرد؟

در این بخش به بررسی سناریوهای ممکن پرداخته و آن ها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم و در انتها بهترین گزینه ممکن را جهت سازمان پیشنهاد می‌کنیم.

جهت این امر، سازمانی را در نظر بگیریم که به واسطه فرایندهای ناکارآ و همچنین عدم تسلط بر مدیریت دانش سازمانی از رقابت‌پذیری کافی برخوردار نیست.

سناریوی اول: چنانچه این سازمان ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را در دستور کار قرار دهد چه اتفاقی خواهد افتاد؟

سازمان مذکور به واسطه مهندسی مجدد، روش های قدیمی وکهنه خود را به دور ریخته و با فرایندهای جدید و با توان مضاعف به حیات خود ادامه می‌دهد. در عین حال توجه دارید که با مهندسی مجدد بسیاری از روش های قدیمی نیز به دور ریخته می‌شوند(nisen, kamel, 2000). اگر چه این روش‌ها و فرایندها از کارایی کافی برخوردار نبوده‌اند ولی آیا ضبط و ثبت مزایا و معایب آن ها مانع از بسیاری از دوباره‌کاریها در سازمان نخواهد شد؟

همچنین یکی از اهداف مهندسی مجدد، ‌کوچک‌سازی سازمان جهت انعطاف و چابکی بیشتر است(مصطفی جعفری ،۱۳۸۵). کوچک‌سازی سازمان معمولاً بازخرید، بازنشستگی اجباری و اخراج پاره‌ای از به کارکنان را دنبال خواهد داشت. کارکنانی که از آن ها به عنوان با ارزش‌ترین دارایی سازمان یاد می‌شود‍!