ارزیابی عملکرد عبارت است از: « فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات » (چن،۲۰۰۴، ۷۳) که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:

۱٫ اهداف استراتژیک: که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست؛

۲٫ اهداف ارتباطی: که شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان های دیگر است؛

۳٫ اهداف انگیزشی: که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.

مسئله ارزیابی عملکرد (عامل مورد بررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است.(سید نقوی و همکاران، ۱۳۹۱، ۵۵)

سازمان های تجاری در گذشته از شاخص های مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرداستفاده می‌کردند تا اینکه جانسون و کاپلن در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت بسیاری از ناکارایی های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان ها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان ها و رقابت بازار بود لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد ۱ که تنها بر شاخص های مالی متکی هستند می‌تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است.

• • از آنجا که شاخص های مالی با استراتژی های سازمان ارتباط پیدا نمی کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از((نرخ برگشت سرمایه)) می‌تواند به « نرخ برگشت سرمایه » استراتژی شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از بهبودهای کوتاه مدت منجر شود.

• • معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شده و در نتیجه هیچ گونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.

• • شاخص های مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جای کل سیستم تأکید دارند.

• شاخص های مالی قادر به تشخیص هزینه های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می‌کنند. (سید نقوی و همکاران، ۱۳۹۱، ۵۵)

نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم هایی حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد وجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمان ه ای مختلف ایجاد گردید. هم چنین چارچوب های بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد که هدف اینگونه چارچوب ها، کمک به سازمان ها برای ارزیابی درست و شایسته عملکردشان است.

به منظور سنجش عملکرد سازمانی با مرور ادبیات مرتبط مشاهده گردید که عموماً تحقیقات مربوط به اندازه گیری تأثیر سرمایه فکری بر عملکرد سازمانی، دارای سه مؤلفه عملکردی تحت عناوین سودآوری، بهره وری و ارزش بازار هستند که در قالب ده شاخص ، رهبری در صنعت ،چشم انداز و دورنمای آتی، سود، رشد و افزایش سود، رشد و افزایش خدمات، بازدهی دارایی ها پس از کسر مالیات، بازدهی خدمات، پاسخ یا واکنش کلی به رقابت، نرخ موفقیت در راه اندازی خدمات جدید و عملکرد و موفقیت کلی در نظر گرفته شده اند. (سید نقوی و همکاران، ۱۳۹۱، ۵۶)

۲-۳- ۳- سطوح مختلف عملکرد سازمان ها

سطوح عملکرد
خروجی نهایی مورد انتظار

عملکرد کلی سازمان

تحقق مأموریت‌ سازمان (خروج های مطابق الزامات ذینفعان)

عملکرد کلی واحدها/ فرایندهای سازمان

تحقق بخشی از مأموریت‌ سازمان بر اساس شاخص های کلیدی عملکرد تعریف شده

عملکرد کلی تک تک برنامه واحدها/فرایندها

انجام درست و به موقع برنامه ها بر اساس الزامات برنامه ها

عملکرد تک تک فعالیت های مربوط به برنامه ها

انجام درست و به موقع فعالیت ها بر اساس الزامات فعالیت

جدول۲-۳: سطوح مختلف عملکرد سازمان ها( بیاضی طهرابند، ۱۳۸۸، ۵۳)

۲-۳- ۴- مدل اچیو ACHIEVE

عملکرد سازمانی شاخصی است که چگونگی تحقق اهداف یک سازمان یا مؤسسه‌ را اندازه گیری می کند (هو، ٢٠٠٨ ). با توجه به ویژگی هایی که مدل اچیو از لحاظ قابلیت کاربرد و ‌امکان‌پذیری دریافت اطلاعات ‌در برداشت و نیز ظرفیتی که از لحاظ ریشه یابی مشکلات و تعیین استراتژی برای رفع آن ها ایجاد می‌نمود، این مدل در پژوهش حاضر مورد استفاده قرار گرفت. مؤلفه های اصلی این مدل بر اساس تابع زیر مشخص شده است. (عباسپور ،باروتیان،۱۳۸۹، ۱۳)

P= f [A. C. H. I. E. V. E]

عملکرد تابعی است از: (محیط. ارزیابی. اعتبار .مشوق. کمک. وضوح. توانایی)

یک مشکل کلی در روند مدیریت این است که بسیاری از مدیران این قابلیت را دارند که پیروان خود را در جریان نوع مشکلات موجود بگذارند، ولی همین مدیران اثربخشی لازم در تعیین علت وجود این مشکلات را ندارند. به عبارت دیگر، بسیاری از مدیران در شناسائی مسائل یا مشکلات قوی هستند اما در تحلیل یا تشخیص مشکلات به مراتب ضعیف تر می‌باشند. برای داشتن حداکثر اثربخشی در ارزیابی و حل مسائل مربوط به عملکرد، مدیران باید علت ایجاد مسائل را تعیین نمایند. مدل اچیو توسط هرسی و گلداسمیت، به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و ایجاد استراتژی های تغییر برای حل این مشکلات، طرح ریزی گردیده است.

در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی، هرسی و گلداسمیت دو هدف اصلی را در نظر داشتند:

1. 1. تعیین عوامل کلیدی که می‌توانند بر عملکرد فرد فرد کارکنان تأثیر بگذارند.

1. ارائه این عوامل به گونه‌ای که بتوان آن ها را به خاطر سپرد و به کار برد. (عباسپور ،باروتیان،۱۳۸۹، ۱۴)

۲-۳-۵ – مراحل تدوین مدل اچیو

اولین قدم برای تدوین مدل، کنار گذاشتن عواملی است که بر عملکرد مدیریت تأثیر می‌گذارند. عواملی مانند مشوق، توانایی، درک، حمایت سازمانی، سازش محیطی، بازخور و اعتبار.

قدم بعدی آن است که مدیران این عوامل را به گونه ای که بتوان آن ها را به خاطر سپرد و مورد استفاده قرار داد، ترکیب کند. تحقیقات آتکینسون ١ نشان می‌دهد که عملکرد تابع انگیزش و توانایی است. پورتر و لاولر با افزودن تصور نقشیا درکشغل این ایده را بسط دادند. لورش و لارنس با این موضوع به گونه ای متفاوت برخورد کرده و ‌به این نتیجه رسیده اند که عملکرد صرفًا به کنش خصایص موجود در فرد مربوط نیست، بلکه به سازمان و محیط نیز مربوط می شود.

مدل اچیو از دو عامل دیگر نیز در معادله مدیریت عملکرد بهره می‌گیرد . یکی عامل بازخورد است، یعنی پیروان نه تنها باید به آنچه می خواهند انجام دهند آگاه باشند، بلکه باید بدانند که بر اساس آن چه متداول است چگونه باید عمل کنند. عامل دیگر مدیریت عملکرد، اعتبار است. در تحلیل عملکرد، مدیران باید بهطور مستمر ‌در مورد اعتبار فعالیت های کارکنان نظیر تحلیل شغلی، تقاضای استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ترفیع و اخراج، بررسی لازم را به عمل آورند. (عباسپور ،باروتیان،۱۳۸۹، ۱۵)